Марко Буркхард

Рассматривая программы и проекты внедрения ERP, нам нужно понимать три вещи. Первая – это дополнительные выгоды: мы заработаем с помощью SAP, а не SAP заработает на нас. Второе – как менеджеры, управляющие программой трансформаций и проектами в рамках этой программы, должны контролировать затраты на проект в любой момент времени. И третий момент – это программа реализации преимуществ.

Если в первом пункте - в бизнес-кейсе или технико-экономическом обосновании - вы аргументировали, как будет осуществляться возврат инвестиций, то в пункте 3 нужно контролировать в течение 3-5 лет, в зависимости от структуры проекта, соблюдаются ли ожидания или обещания, данные в ходе защиты. В противном случае инвесторы – в случае проекта это бизнес-команды - будут недовольны и, возможно, проект не получит того развития или того плана, которые необходимы. А на этом я передаю слово Марко Буркхарду, исполнительному вице-президенту компании RTEC.

При этом нам нужно четко понимать, что мы должны взаимодействовать с вендором, с SAP. Это является постоянным предметом обсуждений – какова стандартная поставка продукта, как осуществляется переход на новые версии. Это предмет для обсуждений и в России, и на Западе.

С одной стороны, возникает вопрос: как адаптировать систему, как создать правильный с точки зрения локализации стандарт. SAP постоянно работает над этим вопросом, даже в России, где уже 20 лет представляет свои продукты.
С другой стороны: как я буду использовать систему SAP? Мы знаем, что в России системы «обрастают» большим количеством доработок, дополнительной разработки, изменений программного кода. Это, конечно, затрудняет любой переход на новый релиз и всегда будет очень удорожать любой проект.
В 1990-е годы мы всегда обращали внимание на этот факт – однако многие инсталляции сегодня содержат большой объем дополнительной самостоятельной разработки, и это достаточно большая проблема при переходе на новые релизы, которые SAP выпускает. Но мы знаем, что основа основ – это довольный клиент. Поэтому я хотел бы обратить ваше внимание на 10 правил внедрения SAP в России.

Цели внедрения

Чего вы хотите хотите достичь, внедряя то или иное решение? Пример из моей практики: я сейчас параллельно занимаюсь управленческим консалтингом и являюсь председателем Совета директоров. Мы сейчас делаем трансформацию на один из крупных холдингов внутри «Ростехнологии». Для того чтобы это правильно сделать, нужно учесть три основных момента. Во-первых, проанализировать предприятие – мы делаем это методом SCAN. Это помогает понять, в какой точке мы находимся, каково исходное состояние до трансформации.

Второе: определить разницу, особенно по международным стандартам и по тем целям, которые предприятие себе ставит – где мы отклоняемся. И третье: сделать road map – как мы будем достигать тех целей, которые с точки зрения менеджмента поставлены.

Вот этот пример очень хорошо показывает, какие направления очень важны в стратегии: Change Management, Performance Management, Process & Organization и IT. IT – это один из факторов успешного проведения трансформации внутри любого предприятия. И SAP является хорошим инструментом проведения этой трансформации. Но сам по себе SAP, конечно, не может сделать трансформацию. Если мы сейчас посмотрим часть, относящуюся к IT, мы поймем, что вы должны очень четко знать место вашего проекта в запуске и внедрении, и ресурсы, которые для него необходимы.

Структура решения

Организационная структура решения SAP – второй аспект, который мне кажется очень важным.

Это основа основ для того, чтобы избежать множества изменений и дополнительного программирования. То есть определение правильной структуры системы SAP сразу позволяет вам понять, какой объем дополнительных разработок вы будете делать. И здесь есть тоже четыре элемента, на которых нужно в основном играть.

1. план счетов, который в России чуть-чуть отличается, а в 90-е годы отличался разительно – возьмем хотя бы финансы и контроллинг, потому что тогда контроллинговые аспекты вообще не существовали, в отличие от западного рынка.
2. места возникновения затрат - заказы и проекты.

Я рекомендую каждому, кто занимается сейчас новым проектом, потратить очень много времени на правильное определение именно этих элементов. Если вы правильно сформулируете и правильно определите план счетов и эти структурные элементы, вы можете решить 90-95% ваших вопросов через стандартные функциональности, которые сегодня в SAP существуют.

Если вы неправильно это сделаете, вы, в конце концов, вынуждены будете брать на себя длительное дополнительное программирование. В этой области может возникнуть конфликт с менеджментом проекта, так как обычно этот вопрос находится в ведении IT, и достаточно сложно согласовать позиции с бизнес-командами. Эти вопросы, в основном, решаются на уровне топ-менеджмента.

Например, вопрос, нужно ли изменить или как-то доработать план счетов, чтобы он подходил для интегрированного внедрения, давал нужный эффект или позволял максимально использовать возможности SAP, требуется, конечно, согласовать с главным бухгалтером. Если у вас большое предприятие - скажем, от 10 до 100 тысяч человек, то это непростой вопрос, потому что на каждом предприятии, где много подразделений, существуют еще отдельные планы счетов, которые нужно консолидировать, свести в единое целое. Я еще не говорю о US GAAP, «Эверест» или российском бухучете.

Несмотря на все эти моменты, SAP сегодня позволяет компании работать в разных странах по разным планам счетов и разным контроллинговым единицам, с точки зрения разного управления, менеджмента, и при этом функционировать на базе единой информационной системы без всякого дополнительного программирования. Я считаю, на основании своего 20-летнего опыта работы в России со многими клиентами, что этот вопрос самый сложный и самый важный.

SAP сегодня, несмотря на весь свой опыт, считает, что внедрения в крупных предприятиях требуют участия самых опытных консультантов, именно с опытом внедрений на крупных предприятиях. Если вы сегодня хотите интегрированно внедрять в нефтяных или металлургических компаниях, где работает 100 тысяч человек, где уже есть производственные предприятия и в стране, и за рубежом, и взаимодействие осуществляется не только с ближним зарубежьем, но и с европейскими странами, это ответственный и сложный проект, требующий самых качественных ресурсов.

Это не только программирование, это вопрос опыта: как правильно делать финансовую консолидацию на уровне концерна. И лучше всего этот опыт проявляется во взаимодействии западных специалистов с российскими. Но здесь очень опасно копировать опыт - его надо перенимать и адаптировать, чтобы это работало на российских предприятиях.

Поэтому очень важно сразу определиться с правильной структурой решения и правильным подходом.

Кто будет спонсором?

Третий вопрос - это вопрос нахождения правильного business owner, то есть правильного спонсора проекта. Нужно всегда понимать проект как бизнес-проект, а не проект по IT. Если вы понимаете это как IT-проект, это уже потерянное время. В проекте должен быть заинтересован представитель бизнеса компании, и он должен обладать реальным влиянием. Я всегда говорю: меня радует, если главный бухгалтер или сам генеральный позвонит в ходе проекта и будет жаловаться на то, что что-то не работает. Тогда я понимаю, что внедряемая система действительно начинает работать.

Пока над внедрением работает только IT – обычно нет жалоб, так как бизнес в это еще, как правило, не вовлечен. Все проблемы возникают, когда бизнес начинает рассматривать систему с точки зрения получения конкретных profit & losses. Я, бывая на предприятии, где шло внедрение, всегда задавал свой любимый вопрос: «Покажите мне ваши profit & losses, то есть прибыли и убытки, с возможностью сформировать отдельный документ». И когда после 10 лет внедрения мне сказали: «Извините, мы еще не дошли до этого», тогда стало ясно, что там внедрение идет не так, как нужно. Потому что это именно то, с чем практически работает SAP: интеграция, стандартные отчеты по бухгалтерии, которые позволяют практически любой финансовый документ, исходя из баланса прибылей и убытков, анализировать. Это была основа основ SAP уже в 70-е годы, и это стало основой дальнейшего успеха SAP – возможность собрать любые финансовые данные через удаленную связь.

На многих крупных предприятиях я себе позволял говорить, что с точки зрения внедрения, за полтора-два года можно спокойно внедрять полностью SAP и получить полную финансовую картинку. К сожалению, это делается очень редко, потому что часто начинается внедрение на каком-то маленьком объекте, маленький пилотный проект с неправильным планом счетов.

Потом мы делаем там дополнительные изменения, потом приходится идти на дополнительное программирование, потом выясняется, что регистр не работает, апгрейд нельзя сделать – и требуются все новые и новые доработки. Потом консультанты подключаются, говорят: «SAP плохо работает, нужно еще больше консалтинга», и так далее. А причина этому – недостаточно продуманное внедрение. Вот еще один пример. Мировые лидеры нефтедобывающей отрасли – Shell, Mobil Oil, BP – уже давно используют SAP в достаточно больших объемах: от 50% до 90% людей, которые там работают, сегодня взаимодействют с системами SAP.

На «Siemens», где сегодня работает 400 тысяч человек, с решением SAP работают 180 тысяч. Если мы посмотрим, как обстоит дело в России после 20 лет работы SAP на этом рынке, мы увидим довольно сильное отставание. Можно задать себе вопрос - почему это так, и можно ли это изменить. Если у вас предприятие, на котором работает 100 тысяч человек, и вы хотите сделать внедрение на 50 тысяч пользователей, то есть на 50% всего персонала, как это происходит в крупных проектах на западе – это означает, что вам нужно обучить 50 тысяч человек.

И речь не только о настройках системы. Если поделить это количество обучаемых на 5лет, в течение которых идет внедрение, значит, обучать необходимо 10 тысяч человек в год, то есть почти 1000 человек в месяц. И это нужно сделать, чтобы система, в конце концов, работала.

При этом есть ограничение по бюджетам: мы не хотим тратить больше 5 миллионов евро, и считаем, что достаточно, если в системе будет работать 50 человек. Или даже 10. Налицо неадекватная оценка затрат и ресурсов. При этом у российских предприятий сегодня есть уникальная возможность работать в системе с развитой функциональностью. Когда западные предприятия начали внедрять SAP, объем функциональности системы был во много раз меньше. Постоянно происходило какое-то движение: функциональность добавлялась, потом убиралась, приходили к собственному стандарту, возвращались к исходному, и так далее.

У вас уже есть две основные вещи:

1. очень развитая функциональность, которую можно сегодня на 90-95% использовать и которая подходит вашим бизнес-процессам, если вы правильно настроите систему;
2. опыт, который можно использовать, чтобы одним шагом за пять-десять лет полностью автоматизировать существующие предприятия.

Я еще не говорю об оптимизации, об изменении бизнес-процессов, это отдельная тема - но такие задачи сегодня нужно решить, чтобы быть конкурентоспособным на рынке. Если вы это не делаете, без автоматизации сегодня все машиностроение в России не может конкурировать с западным рынком.

Проект такого рода нельзя делать за девять-десять месяцев, он длится три-пять лет. Это нормальный срок, и в течение этого времени проекту нужна соответствующая поддержка. Для этого нужна и организационная структура проекта, и спонсор – это один из важных моментов, и управляющий совет – это четвертый пункт, самый важный элемент правильного внедрения.

Управляющий совет

Когда мы вели проект по внедрению в одном из банков, я практически каждую вторую неделю сам туда ездил, чтобы собраться на высшем уровне и посмотреть, где мы находились, что делали и какие вопросы нужно сейчас решать. Таким образом мы двигались

Материалы для скачивания

Марко Буркхард. Как управлять программой внедрения SAP и получать отдачу от инвестиций (RUS)Burkhardt_rus.pdf1.03 MB