Этот доклад о том, как компании проводят организационные изменения до внедрения SAP, во время внедрения и после него. Методика, на которую мы будем опираться, сформировалась в SAP AG, в подразделении Business Transformation Consulting, и сейчас широко применяется во всех проектах компании. В ее разработке участвовали эксперты из Кембриджского университета, консалтинговых компаний Большой Четверки (например, Deloitte), затем она была успешно применена в ряде международных проектов. Для России методика была адаптирована в соответствии с нашими культурными особенностями: западные наработки не всегда можно переносить на российскую почву в неизменном виде.

На самом деле, найти хорошего консультанта по управлению изменениями, знающего, как объединить их и правильно выстроить процесс обмена знаниями, очень сложно. Одно дело – говорить, как важно управлять изменениями в проекте, другое дело – уметь это делать.

В «ОМК», увидев этот слайд, руководитель проекта сказал: «Неужели вы считаете, что мы все – гусеницы, как вы можете с нами так обращаться?». На самом деле эта метафора отображает всю суть процесса управления организационными изменениями. Чтобы успешно внедрить SAP и стать компанией с оптимизированными бизнес-процессами, нужно пройти очень тяжелый трансформационный период. Изменение организационной структуры и регламентов – далеко не все аспекты деятельности в этом направлении. Когда мы начинаем внедрение SAP, конечные пользователи, как правило, не имеют понимания, что в дальнейшем произойдет. В результате отсутствия информированности о том, что такое данный проект, что такое SAP, возникает очень много барьеров, сопротивления, страхов. И именно этот человеческий аспект для нас очень важен, мы должны им не пренебрегать.

Психология в помощь

Какие бывают страхи? С чем мы начинаем работать? Отсутствие понимания, что ожидает в дальнейшем. Страх перед увольнением. Страх не справиться с изучением новой системы, не понять ее устройство. Боязнь остаться без премий. Непонимание целей. Все это типично, каждый человек проходит так называемую «долину слез» – 99% людей резистентны к новому, сопротивляются тому, что с ними происходит.

Джон Квотор, Курт Левин – психологи-теоретики, которые работали как раз с переживаниями, с нововведениями. Кривая перемен, переживаний носит имя врача Элизабет Кюблер-Росс, исследовавшей реакции онкологических больных на известие о болезни. Она описывает, как человек проходит через осознание нового.

Сначала наступает зона незнания, удовлетворения – я всем доволен. После этого четкое отрицание: ко мне это не имеет никакого отношения, недоверие к человеку, который сообщил эту информацию. Дальше сопротивление, так называемая «долина слез». После этого человек начинает аналитически относиться к событию, задаваться вопросом, что можно сделать в этой ситуации. Затем возникает надежда: сейчас много новых технологий, я могу пойти полечиться там, я могу сделать то-то и то-то. И уже только после этого начинается сотрудничество с терапевтом. Ученые доказали, что точно такая же кривая переживаний наблюдается у всех сотрудников компаний, которые проходят через трансформацию. В том числе через такую трансформацию, как внедрение SAP.

При этом каждая целевая аудитория, которая участвует в проекте SAP, кривую перемен переживает в разный период времени. Первыми «долину слез» переживают высшие руководители. Когда они уже вышли в зону комфорта, приняли изменения, кривая переживаний переходит на средний менеджмент. И он начинает падать в «долину слез» тогда, когда у высшего руководства уже все хорошо. Поэтому часто складывается недопонимание - этот риск надо учитывать в коммуникациях.

Самое интересное, что когда средний менеджмент, руководители проекта, начинают жить идеей внедрения SAP, в «долину слез» попадают ключевые сотрудники. И наша работа – сделать так, чтобы эта целевая аудитория, конечные пользователи, прожили эту «долину слез» максимально быстро и с минимумом негатива. Именно для этого нужны организационные изменения.

С чего начать

Итак, до начала проекта нужно определить объем изменений. Если в компании 5 человек конечных пользователей – это один путь развития, если 15 тысяч – это другое. Также следует решить, нужно ли компании это в принципе. Далее – решить, привлекать ли консультантов, либо внедрять все самим. Очень часто клиенты недооценивают объем работы, считают, что одного консультанта достаточно, чтобы обучить все 15 тысяч человек, скоммуницировать, выстроить мотивацию. Поэтому очень важно адекватно оценить трудозатраты и добиться понимания у клиента в этом вопросе до начала проекта. Один человек не может обучить 15 тысяч сотрудников. Для этого нужна команда.

Следующий пункт. Нужно решить, где эта команда будет располагаться, кому она будет подчиняться. Очень важно вынести тему управления изменениями в организации как можно выше, потому что на все действия нужна поддержка топ-менеджмента. Это важно отобразить организационно. Change-менеджер должен находиться на одной иерархической линии с project-менеджером, с руководителем проекта, и обязательно иметь доступ к спонсорам проекта. Это критически важно, потому что все решения об оргизменениях должны приниматься на уровне спонсорства, управляющего комитета.

Затем следует заручиться поддержкой HR-директоров и PR-директоров. Трансформация человеческих мозгов происходит как раз на стыке PR и HR. HR-директор – это тренинги, оргструктура процесса. PR-директор – это внутрекорпоративные коммуникации. Без их поддержки вряд ли что получится, поэтому они должны стать вашими союзниками.

Следующая проблема – это бюджет. Да, компания привлекает группу консультантов, есть желание реализовать проект. Но как только доходит до дела, оказывается, что нет денег, чтобы выпустить те же постеры или написать тренинговый материал. Поэтому это обязательно следует бюджетировать до начала проекта. И следующее, что очень важно, – задать KPI для работы по OCM. Как вы будете оценивать, удачно ли управляли оргизменениями? Обязательно требуется прописать ожидания клиента в цифрах. Например, 5 тысяч конечных пользователей обучено, оценка знаний не ниже 80%. Выпущено 10 статей, результаты обратной связи крайне положительные.

От стратегии – к практике

После этого можно приступать к созданию стратегии. Практически 90% всех клиентов говорят о том, что стратегия не нужна, им сразу требуется практика. Зачем писать эти слайды, консультанты уже надоели, слайды может рисовать каждый, уже скорее надо запускать статью, тренинговый материал, обучать пользователей… Это не так. Обязательно нужно выделить время на создание стратегии, это важно.

На этом слайде видно, как много разных действия придется предпринять по OCM. Координировать их крайне сложно. И поэтому лучше заранее договориться, документировать, провести презентацию руководству, спонсорам проекта о том, что будет делаться и что требуется от них. Ведь, кроме команды по OCM, директоров по HR и PR, очень многое требуется непосредственно от проектной команды. Руководитель проекта – это основной спикер. Возможно, на него ляжет много задач по написанию статей, по общению с другими стейкхолдерами. Возможно, на стейкхолдеров ляжет общение с внешней стороной и так далее. Все это очень важно расписать и сообщить всем заранее.

Так, например, на одном из проектов еще на этапе стратегии мы договорились со стейкхолдерами, что когда мы приблизимся к запуску, будет полный запрет на отпуск. То есть в течение полугода ключевые пользователи не смогут уходить в отпуск вообще, а конечные пользователи – только по согласованию с линейным менеджером. Об этих вещах очень важно договориться заранее: если бы им сказали об этом уже непосредственно перед внедрением, возможно, сопротивление новому было бы намного выше. Сотрудники, заранее зная, что нельзя будет брать отпуск в течение полугода, могут спланировать свое время рабочее так, чтобы действительно соблюсти все дедлайны. Это важно.

Объемный взгляд на изменения

Все, что было определено на предыдущем слайде, можно разделить на пять больших блоков: управление коммуникациями, управление заинтересованными сторонами, непосредственные организационные изменения (изменения регламентов и должностных инструкций), оценка готовности к изменениям, и обучение пользователей.
Несколько слов по каждому из блоков, как мы их готовим.

Итак, управление заинтересованными сторонами. Первое, что требуется сделать, это составить карту заинтересованных сторон – это список людей, которые каким-либо образом участвуют во внедрении SAP или имеют влияние на то, что происходит в компании, каким образом она внедряет решения SAP.

То есть очень важно определить вообще весь спектр людей, которые каким-либо образом влияют на происходящее. Это, вполне возможно, может быть и третья сторона: люди, которые не работают в компании. Для государственных структур это может быть государство в целом. В качестве примера можно привести проект в Южной Африке. Международная FMCG-компания, которая все хорошо сделала, внедрила, обучила своих пользователей. Но запуск у них провалился, потому что они забыли учесть в заинтересованных сторонах внешние склады, которые не имели возможности принять продукцию, потому что у них не оказалось интерфейса. И это было большой проблемой, потому что фабрика встала на две недели, а это огромные потери для производства. В результате вся команда была вынуждена приехать в Южную Африку, чтобы в срочном порядке обучать местные склады пользоваться SAP, наладить интеграционные процессы. То есть компания думала о своих сотрудниках, но не подумала о третьей стороне. Это важно. Тем более что все процессы были прописаны, были прописаны и изменения, но не коммуницированы третьим сторонам.

Далее. После того, как определены заинтересованные стороны, важно их классифицировать. Их можно классифицировать по-разному. Существует известный квадрат. По одной оси располагается уровень влияния, по второй оси – уровень влияния проекта на заинтересованную сторону. Таким образом, получаются четыре разные группы влияния, и работать с ними нужно по-разному.

Факторы успеха

В это части очень важно проставить приоритеты. Есть восемь основных факторов успеха. Первое. Обязательно несколько раз в ходе проекта надо определять заинтересованные стороны, потому что, возможно, с ходом проекта могут быть внесены какие-то коррективы. Лучше всего это делать в начале проекта, по итогам концептуального проекта и ближе к запуску. За пару месяцев до него лучше еще раз проверить, не упустили ли кого-либо.

Второе. Лучше отыгрывать целевые бизнес-процессы с использованием современных технологий, работая с командой, договариваться и "проигрывать" ситуации, которые будут возникать по итогам внедрения SAP. Для этого существует очень много технологий, например - дизайн-мышление (Design Thinking).

Следующее. Требуется вовлекать в проект как можно больше участников, но расставить приоритеты, не работать со всеми заинтересованными сторонами одинаково. С кем-то нужно работать ежедневно. Возвращаясь к описанному примеру, по проекту в Южной Африке - там сейчас происходит роллаут, теперь мы внедряем решение этой компании в России. И с внешними складами в СНГ происходят ежедневные созвоны, чтобы ни в коем случае не допустить никаких неполадок после запуска.
Далее надо определить факторы мотивации для каждой заинтересованной стороны, необходимость в обучении и коммуникации, то есть составить план действий.

И только после того, как определены заинтересованные стороны, можно переходить к следующему шагу – составлению коммуникационного плана. Коммуникационный план – это масштабный документ, который можно составлять в Excel или, например, SharePoint и даже Outlook.
Если работать в Excel, то по одной оси располагается тайм-лайн, это фаза проекта с детализацией до недели. По левой оси располагаются коммуникационные мероприятия, которые нужно будет провести с каждой из целевых аудиторий. Для каждой группы предусмотрены разные мероприятия и ответственные. Сhange-менеджер не обязательно должен проводить все лично, но важно, чтобы он отслеживал.

Определив, кто за что ответственен, когда и что должно быть сделано, документ интегрируем в SharePoint, а через SharePoint в Outlook. Так у каждой заинтересованной стороны автоматически появляется напоминание о том, что она должна сделать с точки зрения коммуникации.

Можно также отслеживать процесс: желтое - просрочено, зеленое – выполнено, серое должно быть сделано. Еженедельно, когда происходят статусные совещания, можно делать выводы о том, как идет процесс, решать назревшие и срочные проблемы, догонять отставание.
Кажется иногда, что коммуникация – это то, что все могут сделать, что это очень простая вещь. Но это не так. Тут требуется особо четкий мониторинг, тем более что это очень действенная вещь. В коммуникационный план могут входить мероприятия разной детализации. Могут быть общие коммуникации для всех, в том числе печать статей в корпоративных газетах, развешивание постеров. Это позволяет создать ощущение перемен, причастности каждого к происходящему. Могут быть также коммуникации предметные, рабочие: совещания, регулярные звонки и так далее. Все эти коммуникации должны быть внесены в общий план.

Еще несколько советов

Обязательно рассказывайте, зачем людям вообще нужен SAP. Первый вопрос, который обычно задают конечные пользователи: а зачем он нужен лично мне? Есть ли исследования принципиальной необходимости внедрения SAP? Проходили ли мы период анализа? В чем заключается экономия издержек в компании? Сколько денег компания тратит на внедрение SAP? Почему мы внедрим SAP, а не выплатим мне премию? Это же очень дорого. На все это нужно иметь ответы. Когда это произойдет? Есть ли шанс, что я уже уволюсь к тому моменту? Наши проекты длятся годами, это связано с корпоративной культурой, менталитетом людей. И вот человек думает: SAP внедрится через 5 лет, я к этому времени вообще либо на пенсию уйду, либо в другую компанию, и меня это вообще не касается. Поэтому очень важно дать ответ на вопрос, когда это случится. И крайне важно в коммуникации, которые компания организовывает с сотрудниками, эти вопросы включать заранее.

Такая стратегия – это и есть управление организационными изменениями. И лишь после того, как компания решает, что делать с этими изменениями, она разработает и актуализирует коммуникационный план, план обучения, и так далее. Есть пять факторов успеха. Привлечение руководителей департаментов неизбежно. Role Mapping – это то, что изменится в непосредственных должностных обязанностях каждого сотрудника, и это нужно начинать на фазе концептуального дизайна, включать его в проектное решение. Здесь еще очень важна помощь функциональных консультантов. Им заранее потребуются шаблоны решений, им надо их включить свои организационные изменения непосредственно в проектные решения. Следующий пласт задач - план действий и репортинг: каким образом мы продвигаемся, что мы изменили, что не изменили, готовы – не готовы. Далее - оценка готовности к изменениям. Обязательно требуется отслеживать, с помощью анкетирования или другими методами, насколько эффективны меры по change-менеджменту, которые компания принимает.

Мы проводим, как правило, исследования трех уровней. С топ-менеджерами регулярно общаемся персонально, с сотрудниками проводим исследования готовности три раза: на момент концептуального дизайна, примерно за полгода до внедрения, и месяца за полтора до внедрения, когда практически завершается процесс обучения. То есть мы отслеживаем, насколько эффективно их обучили. Для проектной команды проходит еженедельное статусное совещание.

Факторов успеха тоже пять. Любое исследование должно проводиться как минимум два раза. Однократный опрос ничего не даст - нужны данные для сравнения. Охватить в вопросах следует весь спектр деятельности управления орг. измененями. То есть интересоваться не только коммуникациями, но и обучением, уровнем понимания должностных инструкций. Грамотно информировать участников и увеличивать количество респондентов. Часто здесь помогает опрос, проведенный не онлайн, а физически, например, когда сотрудники оставляют ответы в коробке, как в ящик для голосования кидая свои ответы перед проходом на рабочее место.

Проводить оценку следует незадолго до запуска, чтобы принять решение, готовы сотрудники к нему или нет. Вообще исследования, как правило, являются одной из важных точек принятия решения для управляющего комитета. Потому что, если люди не готовы, не обучены, не приняли идею внедрения и не представляют его целей, возможно, имеет смысл отложить внедрение на месяц, если это возможно и затраты позволяют это сделать.

Управление обучением: спустить на тормозах не выйдет

Есть еще одна важная тема. Если можно каким-то образом "спустить на тормозах" работу с коммуникациями и даже с должностными орг. изменениями, то тему управления обучением спустить на тормозах не выйдет никогда. Потому что, если пользователи не обучены, работать не получится.

План обучения можно составить в несколько шагов. Первое: понять, кто является конечными пользователями, а это непростая задача. К примеру, на проекте 30% сотрудников меняются, потому что они уходят в декрет. В итоге составляются списки, а через месяц они уже совершенно другие, потому что половина уволилась, половина ушла в декрет, половина переведена – успешно прошла assessment и вообще теперь в проекте не участвует. То есть это особая задача, и это очень важно: списки нужно постоянно составлять.

Далее следует список курсов. Важно понимать, что мы предлагаем сотрудникам? Список курсов может быть огромен. Здесь могут помочь Learning Journeys: до того, как составлять тренинговые планы, разработать план для каждого персонально: на какие курсы, согласно его роли во внедрении SAP, он должен пойти, и обязательно это подтвердить у линейных менеджеров до составления общего тренингового плана.

Нужно оценить также, сколько времени каждый человек будет тратить на тренинговый курс, потому что это важно для планирования его рабочей операционной занятости, особенно для сотрудников на фабриках. Направление деятельности любое: закупки-поставки, buying, финансы, RD, все модули, которые у компании есть.

Дальше уже составляется тренинговый план: название, время, место, тренер и так далее. И, так как это уже было интегрировано в SharePoint, в Outlook сотрудник автоматически получает напоминание о том, что у него должен пройти тренинг.

И последний шаг, четвертый, – работа с тренерами: сбор обратной связи. После каждого тренинга обязательна оценка знаний: тестирование, насколько тренинг понравился – не понравился, все это тоже идет в отчетность линейному менеджеру. Это важно, потому что, если конечные пользователи говорят, что им все понятно и тренинг прошел прекрасно, а количество ошибок в системе зашкаливает, то налицо несовпадение.

Позиций, которые надо обучать, множество. На первом плане – центр компетенции, тестировщики. Сложность заключается в том, что их нужно учить под разные цели на разных этапах проекта. Например, тренеры. Редко кто обучает отдельно тренеров, как проводить тренинги для пользователей. Это действительно очень редкая практика, но крайне необходимая. Потому что не факт, что ключевой пользователь может обучить конечного пользователя.

Всем известно, что в обучении SAP есть такой подход: train the trainer. То есть мы учим ключевых пользователей, а они далее учат всех. Поэтому очень важно подготовить ключевых пользователей или того, кто читает тренинговые материалы, проводит тренинги, тому, как обучать людей. Для этого существует отдельный тренинг, он рассчитан на 1-2 дня. И только после этого можно идти к конечным пользователям.

Насколько же изменится ситуация после тренингов, сильно зависит от типа проекта. Если конечные пользователи не имели ничего общего с SAP и не знают интерфейса, для них тренинг очень важен, потому что важна сама привычка к интерфейсу SAP. Если пользователи уже долго работали с SAP, то, как правило, и процессы сильно не меняются, потому что это просто очередное внедрение.

Здесь рекомендация такая: обучать пользователей как можно ближе к запуску самой системы в продуктив. То есть сдвигать их график обучения примерно так, чтобы где-то недели за две-три до запуска обучение закончилось. На этих фазах, как правило, система уже не должна меняться. Если она меняется в данный период, это плохо. Обучать конечных пользователей как можно ближе к запуску в продуктив хорошо по двум причинам. Первая – система заморожена, второе – они как можно меньше забудут. Обучать заранее не имеет смысла.

Жизнь после внедрения

Существует шесть факторов успеха, в их числе поддержка руководителей, системный подход. Обучение должно рассматриваться как проект, точнее, подпроект в большом проекте: ни в коем случае нельзя его игнорировать. Там своя структура: есть и тренеры, и руководитель проекта, и разработчики тренинговых материалов. Подготовка тренеров, коммуникация, отбор внутренних тренеров.

Также есть пять основных блоков, которые проходят сквозь все внедрение системы: управление коммуникациями, управление обучением, сами орг. изменения, оценка готовности, стейкхолдер-менеджмент – выявление заинтересованных сторон. Отдельно упомянем фактор мотивации: перфоманс-менеджмент, как его еще называют. Основное обучение начинается во время непосредственной работы с системой.

Здесь важны несколько факторов. Первый - понимание процесса работы, где сосредоточены основные проблемы. Второй– постоянная IT-поддержка, понимание того, что у компании будет полная загрузка и перезагрузка днем и ночью. Поэтому следует вовлекать как можно больше ключевых пользователей именно в поддержку, создавая дополнительный ресурс на будущее.

Самое главное – нельзя во всем винить менеджера по управлению орг. изменениями. Он, естественно, первый человек, которого винят во всех неуспехах после запуска. Но это вообще не вопрос, кто виноват. Суть в том, что кто-то испугался задать вопрос и попросить о помощи. То есть, если менеджера по управлению изменениями вовремя не попросили о помощи, то он и не мог помочь. Именно поэтому change-менеджер не должен работать в одиночку. Это должна быть проектная команда.

Нужно в целом понимать, что внедрение SAP - не просто IT-проект, мы позиционируем SAP всегда как бизнес-проект. SAP – это, как правило, триггер, чтобы в принципе поменять бизнес, если он требует каких-то оптимизаций. И поэтому change-менеджмент нужно вовлекать в проект как можно раньше, для того чтобы упростить все взаимодействия с бизнесом, чтобы взращивать понимание хотя бы текущих бизнес-процессов. Это изменения, но с этим мы живем.

Нужно добавить, что очень успешно в обучении используется e-learning , это международный тренд. Все исследования доказывают, что новое поколение будет использовать e-learning в десятки раз чаще, чем мы используем сейчас. Другой вопрос, что использование e-learning очень сильно зависит от корпоративной культуры и целевой аудитории. Многим людям, например, в России, важно именно человеческое общение, а не общение с тренером с экрана монитора. В таких условиях внедрить e-learning будет сложнее. Но это тоже change-менеджмент – для тех людей, которые работают на заводе. Так что определенные курсы должны проводиться в e-learning: другого варианта просто нет.

В идеале, проектная команда вместе с бизнесом во время написания концептуального проекта включает организационные изменения в проектное решение и отслеживает ход этого процесса. Этого непросто добиться, но именно тогда достигаются наивысшие результаты.

Об авторе:

Елена Волкова
Ассоциация менеджеров по управлению изменениями

Елена является международным бизнес-консультантом, организационным психологом. Более 8 лет она по всему миру сопровождает компании, переживающие периоды значительной трансформации бизнеса, в т.ч. Елена руководит проектами внедрения SAP в части управления организационными изменениями. В период многолетней работы в штаб-квартире SAP AG Елена непосредственно участвовала в разработке методики OCM, включенной в методологию управления проектами ASAP. В 2011 году она организовала в России Ассоциацию менеджеров по управлению изменениями.