Лекция по организационному развитию

Рассматривая проблемы организационного развития, в первую очередь нужно договориться о единстве терминологии — например, как мы все понимаем эти явления — организация, развитие, процесс. Мы предполагаем, что организационные изменения — это некий процесс, но на самом деле он очень сложный и многоуровневый, и нам предстоит выбрать тот контекст, в котором мы его будем рассматривать.

В 2008 году компания Goldman Sachs опубликовала график, показывающий, сколько лет разные страны потратили на то, чтобы увеличить производство валового внутреннего продукта на душу населения. Раньше всех эту промышленную революцию начала Англия. Повышение уровня производства валового внутреннего продукта на душу населения с 1000 до 2000 у Англии занял 190 лет. А у страны, которая в эту гонку включилась позже всех, уже в середине XX века — я имею в виду Вьетнам — этот процесс занял всего 15 лет. Аналогичный темп показала и Индия, но начала этот процесс немного раньше.

Что происходило в России? В 1885 году в нашей стране этот показатель находился на уровне 865 долларов на душу населения. Это «очищенные» доллары, то есть те же доллары, которые у нас сейчас. В 1913 году было 1500 долларов, в 1950 году — 2800. Сейчас наш показатель, в среднем, равен 18‑20 тысяч долларов на душу населения — включая и работающих, и неработающих. В нашей стране примерно 140 миллионов жителей, из них 50 % (70 миллионов) работающего населения.

Страны бывшего Советского Союза до 70‑х годов XX века шли примерно на уровне 10 % от среднемирового уровня валового внутреннего продукта. Основываясь на данных Мирового банка и Ангуса Мэдиссона, историка экономики, мы можем видеть, что сейчас идет значительное снижение этого показателя: экономика Российской Федерации занимает от 3 % до 4 % от мировой. Промышленность, торговля, агропромышленный комплекс Российской Федерации находятся, по данным Международного валютного фонда, на 46‑м месте среди 150 стран, по данным Мирового банка — на 44‑м. По данным Central Intelligence Agency, которое мы обычно называем ЦРУ — Центральное разведывательное управление (а в буквальном переводе — Центральное интеллектуальное агентство США), мы находимся на 60‑м месте. В США на душу населения производится товаров и услуг на 50 тысяч долларов, в Германии — на 40–43 тысячи долларов.

Когда такая глобальная компания, как SAP, приходит на мировой рынок или в страну, занимающую значимое место в мировой экономике, со своей технологией или с какой‑то идеей догоняющего развития, следует учитывать, что экономика этой страны формируется множеством маленьких, средних и крупных компаний. Они вносят свою долю во внутренний валовый продукт экономики страны, что, в конечно итоге, отражается на благосостоянии всех граждан. Контекст, в котором я сейчас рассматриваю это понятие — это если бы 70 миллионов занятого российского населения производило бы валового внутреннего продукта на том же уровне, как в Соединенных Штатах, по 113 тысяч долларов на человека. Тогда экономика Российской Федерации была бы не 2 триллиона долларов, как сейчас, а 8 триллионов, то есть в четыре раза больше.

Аналогичная задача стоит перед персоналом любой компании. Если спросить у топ-менеджеров, у владельцев компаний, в чем, собственно, цель их бизнеса, вряд ли кто‑то из них ее сформулирует как повышение благосостояния конкретных граждан. Но в итоге, как мы видим, к этому все и приводит.

Чем же экономика организации или организация производства в конкретном предприятии будет отличаться от организации производства в США, в Германии или в Бурунди, или в Бангладеш? Ответ на этот вопрос позволит нам увидеть, существует ли вообще развитие. Не выбрав соответствующий масштаб, мы сможем оперировать такими контраргументами, как: «Существуют же организации, в которых не менялась ни структура, ни оборудование, ни материалы в течение 70 лет, но это не мешает им работать и оставаться на рынке». Поэтому прежде всего давайте совместно определим, что такое развитие. Как мы понимаем, что организация вообще развивается? По каким критериям мы можем судить о том, что в организации происходит развитие?

Наиболее популярные версии:

                1. Рост оборота (валовое производство или продажи)

                2. Снижение себестоимости и затрат

                3. Географическая экспансия

                4. Диверсификация, новые направления бизнеса

                5. Рост заработной платы

                6. Применение инноваций

                7. Рост капитала

                8. Рост доли на рынке

                9. Внедрение новых технологий.

В этом перечислении, тем не менее, скрыт примерно тот же механизм, что и при развитии раковой опухоли. Что‑то расширяется, увеличивается, но при этом в целом в организме что‑то снижается. Комфортно ли будет жить в мире организмов, которые таким образом развиваются? Разбухшие предприятия с большими структурами и зарплатами, но и с хорошей бедой внутри самих себя.

Поскольку у меня лекция по организационному развитию, я хочу сказать, что до рождения Христа, по мнению философов, о развитии вообще речи не было. То есть только христианская религия позволила вообще думать о будущем как об изменившемся мире. Это такой экскурс у нас исторический на 2 тысячи лет назад. А до этого было представление, что мы живем в колесе Сансары, то есть рождаемся, что‑то происходит, и дальше мы, люди, умираем. Потом снова перерождение, и цикл повторяется. Есть аналогичная метафора смены организаций: в одной поработали, перешли в другую — там все то же самое, и скучное, и интересное, и те же зарплаты. То есть как‑то все происходит одинаково.

И только в XIII веке испанский богослов Раймунд Луллий предложил для человека лестницу развития. По сути дела, он сказал о том, что есть несколько уровней на этой лестнице: сначала люди, как камни; потом люди, как трава; потом — как деревья; потом — как животные; потом в своем взрослении коллективы людей достигают уровня человека, потом — ангелов, потом — уровня бога. И с этой мудростью входят в божественный храм мудрости, то есть постигают, собственно, как устроен мир. И если нас сегодня интересует организационное развитие, то именно там они постигают, как оно устроено. Собственно, и нам необходимо понять, воспользовавшись этой мудростью, как совершать изменения в компании, и почему рост и изменения мы можем называть развитием. Кстати, важно провести различие между развитием и ростом. Потому что вопросы «как расти в мире», «как расти в зарплатах», «как расти в производстве» и так далее тоже правомерны, но нам важно понять, почему какие‑то ситуации мы можем называть не «ситуациями изменения», а «ситуациями развития»?

Рассмотрим несколько исследований организаций, начиная с 1950 года. Специалист по организационной психологии Ренсис Лайкерт выделял четыре стиля отношений руководителя и подчиненных. Первый стиль — авторитарный эксплуататорский. Второй — патерналистский. Третий — поддерживающий тип. И четвертый — коллегиальный. То есть, по сути дела, с этого Ренсиса Лайкерта началась такая наука, как организационная психология — о том, как вообще живут организации.

В 1986 году, уже при нашей жизни, британский организационный консультант Гаррет Морган написал книгу «Изображения организации», в которой сформулировал тезис о том, что на организацию можно смотреть по‑разному, через разные очки. И сквозь эти очки можно увидеть, что некоторые организации похожи на механизм. Имеется в виду, что организация устроена, как машина: каждый на своем месте, все должно работать как часы, полный контроль и ежедневная рутина. Эта метафора родилась не в 50‑е годы XX века, а гораздо раньше: именно так ее описывали в свое время Тейлор, Файоль, к этому стремились советские революционеры, которые создали Институт научной организации труда. Ну и каждый, конечно, мечтает о том, что он уедет отдыхать куда‑нибудь на Мальдивы, а организация будет работать, как часы, и каждый сотрудник на своем месте будет выполнять свою функцию.

Есть альтернативный взгляд: организация — это организм. Она растет, в ней есть неконтролируемые функции — как и в нашем организме, они существуют сами по себе. В такой компании организационная структура развивается без четких рамок и регламентов — как дерево, как цветок, как человек.

Третья метафора организационного развития: организация — это вообще как человек. У нее, например, есть мозг и есть органы. Мозг — это кто? Директор, совет директоров и прочий менеджерский состав. А органы — это все остальные сотрудники, от которых сигналы подаются в мозг. А мозг что делает? Он дает питание — зарплату, премиальные. Именно эта метафора является основой для всех ныне существующих информационных систем. Норберт Винер в свое время описал эту метафору мозга в своей книге, и на основе этой книги Стаффорд Бир, английский исследователь, построил, на мой взгляд, одну из первых информационных систем в Чили. Вместо компьютеров там на рабочих местах использовались телексные аппараты. Из каждого завода в ситуационную комнату, в которой сидел Сальвадор Альенде вместе со своим правительством, поступала информация о том, как работают заводы, сколько нужно питания рабочим на этих заводах и сколько сырья — самим предприятиям для работы. По сути дела, он передал эту метафору в такой схеме. То есть заседание правительства вы можете заменить на совет директоров или на любые исполнительные органы управления, получится то же самое.

Например, для PR-целей или информирования может быть использовано телевидение: людям рассказывают про основные задачи, которые стоят перед предприятием, перед страной, на экране телевизора они это все видят, потом, может быть, в газете где‑то прочитают. Пути коммуникации с советом директоров, с правительством позволяют транслировать удовлетворенность или неудовлетворенность. Собственно, вот такая простая система. Стаффорд Бир ее описал в книге «Мозг фирмы». Она есть на русском языке, можно потом ее даже почитать.

Еще одна метафора Гаррета Моргана — представление организации как культуры. «Мы — одна команда, у нас общие ценности, общие мифы и герои. Мы — одно племя». Есть пятая метафора — организация как политическая система: «Мы разрабатываем политические стратегии, для реализации которых собираемся вместе и защищаем свои интересы». Интересная метафора — каторга, то есть место, где подавляется все человеческое. Довольно много исследователей описывают предприятие именно так.

Седьмая метафора: организация — это процесс изменений. Они изначально обладают способностью к самообновлению, и сотрудники могут повлиять на общую систему, определив, как и где можно вмешаться. Для появления новых способов деятельности необходимо напряжение. Формальная структура организации является только одним из многих уровней ее жизни.

Восьмая метафора похожа на уже озвученный критерий развития: организация — это инструмент завоевания мира. То есть мы расширяемся и осуществляем географическую экспансию нашего предприятия.

Гаррет Морган также рассказал о моделях организаций. По его классификации, «первая модель — это классическая бюрократия». Первое лицо управляет организацией с помощью разных структур, правил, положений и должностных инструкций. Все работает эффективно, если ничего не меняется ни внутри организации, ни вокруг.

Вторая модель — это первое лицо вместе со своими заместителями. Как правило, организация уже достигла определенного уровня сложности: первому лицу тяжело работать со всеми сотрудниками, контролировать в микроменедждменте каждое движение. И он формирует команду, вместе с которой контролирует процесс изменений.

Третью модель он называет «псевдокоманды». Такая модель позволяет решать какие‑то проблемы до тех пор, пока темпы изменений не нарастают. Тогда лидеры этих псевдокоманд оказываются перегруженными (это обычно начальники департаментов), и тогда снова в организации наступает проблема.

Следующая схема — это организация со стримами. То есть, условно говоря, есть какая‑то иерархия в организации и есть стримы (потоки), в которых работают проектные команды и осуществляют какие‑то рутинные действия либо изменения внутри этих контуров.

Дальше Морган рассуждает о возможности появления