В последние 10 лет я возглавлял команду, которая работала с нашими стратегическими партнерами, в основном, в Западной Европе, но и с российскими компаниями нам также доводилось сотрудничать – например, с «Газпромом» и с российским представительством ТНК BP. Мы несколько раз устраивали круглые столы для финансовых директоров, делились актуальными трендами в финансах и в бизнесе, нашим опытом, знаниями в области трансформации и оптимизации финансов. Я отвечал за развитие финансовых систем в компании SAP, то есть за управление стратегическими вопросами и разработку первых международных версий SAP. 35 лет я уже работаю в этой области. Начинал в маленькой компании, в 1978 году, где было только 40 сотрудников.

Сейчас финансовым директорам необходимо расширять границы своей сферы деятельности. Многие из вас представляют IT-отделы. Я бы хотел рассказать вам о том, как роль финансовых подразделений изменилась в последние 10 лет и как финансовые директора работают в современных обстоятельствах. У них сложная роль: на финансовом рынке сейчас наблюдается высокая волатильность, высокая конкуренция, появляются новые бизнес-модели в энергетических отраслях, в промышленности.

С другой стороны, наблюдается прорыв, сдвиг парадигмы, как сейчас модно говорить, в использовании технологий. Например – массовое использование мобильных устройств, работа с большими данными и так далее. Я хотел бы вам рассказать о роли финансового отдела и о том, какую выгоду он может получить за счет использования технологии SAP HANA.

Технологии развиваются все динамичнее, и это актуально и для сферы финансов. Есть три области, в которых финансы являются реальным партнером.  Основной вывод: финансовый директор уже больше не работает просто с отчетностью и цифрами. Его роль в трансформации бизнеса  становится гораздо более активной.

Вот три шага трансформации, три этапа.

1. эффективность, правильный подход, правильная работа, бесшовное, безболезненное сотрудничество.
2. добавление ценности: использование аналитики, более глубокое понимание ситуации – где можно быть более гибкими, нужно ли менять финансовую модель.
3. тенденция последних лет: финансы играют гораздо более стратегически важную роль, выступая как партнер CEO для принятия решений, помогают компании реализовать свою бизнес-модель.

Этот третий фактор - меняющаяся роль финансов, меняющаяся роль финансового директора - очень важная, главная роль, которая помогает определить будущее компании. Как я уже сказал, не только отчетность, не только цифры, но влияние на стратегическое развитие компании. И если рассматривать все эти составные части устойчивости и отчетности не только финансовых показателей, но подойти более глубоко – например, к тому, что касается цепочки поставок, бизнесу потребуется более детальная, глубокая, интегрированная отчетность.

В компании SAP отчетность публикуется ежегодно и содержит много информации относительно устойчивости - не только финансовой, но устойчивости бизнеса в целом. Это существенное изменение – результат развития, которое происходило в последние 10 лет.

Успешное будущее компании определяется успешностью финансовой функции. Многие финансовые директора видят себя «в кресле водителя», как мы это называем. Они могут управлять компанией так же активно, как водитель автомобилем, и вполне вероятно, что рано или поздно на совете директоров будет решено, что именно CFO возглавит компанию, став CEO. Например, по этой схеме господин Куклов стал некогда генеральным директором в «Газпроме», аналогичная ситуация была и в «Deutsche bank». Меняются роли финансового директора, он становится все более важной фигурой.

Рассмотрим пример. Что может генеральный директор большой американской компании «General electric», в частности, ожидать от финансов? Есть основные роли, которые обеспечивают основу: принципы целостности, четкости, точная система контроля, четкий надзор. Это роль управляющего, стюарда, контролера. Помимо этого, добавляются и дополнительные вещи, требующие построения новой системы отчетности и нового уровня ответственности. Это исследования и разработки, продажи и другие бизнес-функции, где нужно управлять рисками и использовать возможности. И, безусловно, в сфере ответственности CFO - финансовое планирование и аналитика, особенно бизнес-аналитика.

Это роль финансов сегодня. Финансы сейчас – абсолютно точно и ясно – бизнес-партнер. И SAP позволяет реализовывать эту функцию: финансовое планирование, консолидация, предиктивная аналитика – все эти инструменты у нас есть.

Дальше, в задачи CFO все чаще входит создание бизнес-моделей, причем выигрышных, обеспечивающих устойчивое развитие, направленное в будущее. Получается, что финансист выступает уже со-руководителем, штурманом, который ведет самолет вперед, помогает пилоту, предлагает ему важную информацию, советы в области навигации, прокладывает курс и помогает преодолеть препятствия.

За последние 10 лет, мне кажется, значительно возросло влияние финансовых менеджеров на принятие решений в компании, и решения эти теперь основываются на фактах, полученных в результат использования современных, высокотехнологичных инструментов. Решения руководства принимаются на основе этой руководящей информации.

Основное внимание уделяется формированию эффективности бизнеса за счет формирования партнерских отношений, вот что важно сейчас для  финансового отдела и его руководителя.

Эффективность подразумевает более эффективное  и качественное использование имеющейся информации. Пример - компания «Сименс»: ее руководители используют специальный инструмент – информационную панель, где каждый месяц финансовые директора всех регионов обмениваются актуальной информацией. То есть вы теперь встречаетесь не на большом заседании совета директоров, а в рабочем режиме, с помощью своих мобильных устройств, iPad или ноутбуков обмениваетесь информацией. Используются те же инструменты, данные, стандартная отчетность, стандартная форма доступа к ней. Но при этом мы помогаем бизнесу пройти критические точки изменений, повышаем эффективность, в конечном счете, обеспечиваем обязательно хорошую навигацию.

Помимо того, что CFO – штурман, второй пилот, он еще и стюард – он отвечает за соответствие. Вот так многогранна в наше время роль финансиста.

В последние 15 лет мы также смогли убедиться в том, что финансы играют роль сервис-провайдера, обеспечивая стандартные, общие сервисы для компании. Имея такие общие сервисы и центры экспертизы, компания может работать по единым правилам, использовать единую структуру, централизованное управление и идентичные процессы. Компания SAP поддерживает подобного рода задачи, за которые отвечают финансы, предоставляя программное обеспечение, реализуя сценарии внедрения в бэк-офисе и во фронт-офисе, а также поддерживая аутсорсинговое сотрудничество. Таким образом, нам приходится справляться со многими задачами.

Наш масштаб расширился, наш ландшафт стал гораздо более широким. Есть много примеров компаний, которые этого добились. Я хотел бы процитировать финансового директора SAP, Вернера Бранта. Господин Брант считает, что задача финансового отдела – это задача делового партнера, она заключается в том, чтобы поддерживать преобразование компании. Очень интенсивная роль. И он считает, что, прежде всего, нужно стандартизировать, упростить финансовую функцию, высвободить ресурсы и, в конечном итоге, лучше и эффективнее поддержать компанию за счет этих мер. Такова роль финансовых отделов в этом бизнес-партнерстве. Мы называем это центром поддержки бизнеса, обеспечиваем стандартные функции для всех стран и для всех бизнес-специализаций и, в то же время,  отход от центральной корпоративной функции. Наша задача - переход к больше бизнес-ориентированной функции, к контролю бизнеса, возможности взаимодействовать с руководителями других направлений.

По мнению Пола Коппелмана, долгое время занимавшего пост финансового директора BHP «Billiton» (горнодобывающая компания из Австралии), нужно участвовать в формировании рабочих процессов, а не только создавать о них отчеты.

Вольфганг Райхенбергер, бывший финансовый директор компании «Нестле», считает, что финансовому отделу необходимо двойственную роль. С одной стороны, быть стюардом, отвечать за соответствие. С другой стороны, отвечать за отчетность, и использовать для этого новые методы.

Рекомендация
Меняется роль финансового отдела. Финансовый отдел все больше помогает компании достигать большей эффективности трансформироваться.

Компания «Басф» - химический концерн. Еще один пример, когда  генеральный директор ранее занимал пост финансового директора. Этот пример четко показывает, что финансовая функция предлагает нам сервисы, которые затрагивают не только отчетность, но и управление дебиторской задолженностью, повышение качества обслуживания, постоянное улучшение и обратную связь. Когда у вас один план счетов, одна структура центров создания затрат, стандартные средства контроля – все это является обязательными условиями, которые позволяют стандартизировать бизнес, строить глобальную, международную компанию.

Рекомендация
Очень важное, обязательное условие – наличие стандартной системы управления мастер-данными и стандартных бизнес-процессов.

Благодаря такой трансформации многие компании достигли новых высот. Например - «Хенкель», где за бизнес-процессы изначально отвечали представители каждого региона. Затем вместо этой структуры были выделены владельцев процессов – процесс-оунеры, ответственные за оплату счетов, за закрытие финансовых документов. И представитель Швейцарии начал отвечать за общую финансовую отчетность. В результате мы видим пример эффективной организации, которая смогла реализовать данный подход, направленный на повышение эффективности.

Интересен пример «Нестле»: они создали объединенный «Нестле бизнес-сервисес», разделив фронт-энд и бэк-энд. На уровне бэк-энда они продолжили пользоваться услугами разных провайдеров, но фронт-энд был отделен от бэк-энда. Такова была стандартизация.

И еще один пример. Компания «Philips» в Голландии использовала общие сервисы, оценку  функций фронт-офиса, локального бизнеса и бэк-энда – стандартная бизнес-функция. А затем глава все функции бэк-энда были переданы в Индию на аутсорсинг. Таким образом они смогли оптимизировать свою компанию и достичь большей гибкости. Сэкономить на этом тоже удалось весьма много. Последнее не менее важно.

Компания SAP также переходит от локальных принципов обслуживания к глобальному центру обслуживания. Например, мы достаточно давно перенесли в Сингапур процессы, связанные с мультифункциональным обслуживанием и HR-функцией. Эти работы ведутся по специально разработанному детальному SLA, мы сделали этот процесс глобальным: ошли от локального принципа и начали использовать общие сервисы, гораздо более эффективные.

Этот подход работает и в ситуации, когда важно соответствие, важен GRC, точная оценка рисков и внутренний контроль. Эту задачу мы решали несколько лет назад, создав настояющую «фабрику» по оценке бизнеса с точки зрения требований Сарбейнса-Оксли. В рамках этой фабрики мы смогли стандартизировать документацию, различные процессы и выполнить все требования аудиторов.

Сейчас мы наблюдаем очень много инноваций, где финансы играют очень важную роль. Финансовый директор помогает компании становиться более инновационной, что подводит меня к нескольким последним слайдам моей презентации. Финансовый отдел – это бизнес-партнер. Он помогает реализовывать возможности. Решения принимаются на основе фактов, создается прозрачность. Прозрачность в стратегии, прозрачность операционных рисков, и сами возможности компании для развития становятся более прозрачными.

Финансовый отдел помогает компании уделять больше внимания продуктивности и большей выгоде для клиентов. Например, рекламные акции, контроль продаж также поддерживается несколькими инструментами из финансов. Исследования и разработки – тоже: например, в фармацевтической отрасли используются самые различные «ворота оценок», которые вы должны проходить перед тем, как вы перейдете на следующий этап разработки нового медицинского препарата.

Таким образом, например, мы обеспечиваем эффективное принятие решений, как в компании «Сименс», поддерживая процесс принятия решений. И последнее, не менее важное: обеспечивается ликвидность, управление наличными средствами, оптимизируется оборотный капитал.

Здесь я хотел бы впервые за все время своего рассказа упомянуть платформу SAP HANA. Именно здесь, в оптимизации оборотного капитала, происходит сейчас очень много движения. Мы управляем дебиторской задолженностью, имея очень подробную информацию. Раньше – а, как я уже говорил, я отвечал за разработку финансовой функции в течение 10 лет, очень много информации, которую нам требовалось проанализировать, оставалось вне рамок анализа из-за того, что данных было слишком много, и времени для создания отчета тоже требовалось очень много. То есть получается, что осталось очень много нерешенных, незаданных вопросов.

Требовалось этот процесс, естественно, оптимизировать. Сейчас у нас есть новое приложение, где клиент загружает все свои данные из системы в HANA и может проанализировать сразу: есть ли задолженность, задержки платежей, как оптимизировать процесс от заказа, от оплаты до реализации.

Вы можете четко прослеживать корреляцию: как доставка товара или услуги, выполненная вовремя, влияет на отношения с клиентом, и какое влияние может оказать в будущем. SAP HANA в финансах, бесспорно, будет очень важна. Возможно, вы об этой теме услышите и больше: сейчас мы работаем над тем, чтобы лучше использовать большие данные, оптимизировать работу с ними, совершенствовать статистические методы, использовать  предиктивную аналитику. Цель всего этого – повысить качество и эффективность финансовых сервисов компании.

Итак, резюме. Понятно, что развитие роли финансового отдела идет в направлении превращения его в реального бизнес-партнера. Это сейчас очень важно для компаний, для бизнеса. И это оказывает очень большое влияние на будущую роль финансового отдела. Мы отходим от работы с «просто цифрами». Я видел, как это осуществляется, как большие международные компании реализуют данный процесс. Мы также можем поделиться опытом крупных российских компаний, где очень сильно меняется финансовая функция.

Сейчас мы видим, что осуществляется переход в новый мир трансформации, где правит эффективность, результативность и инновации.

Бесспорно, нужно разделять финансы, как бизнес-функцию, и финансовые сервисы. Когда мы говорим о роли финансов, мы всегда должны принимать решения на основе фактов. Это основная функция финансов. Повышение качества финансовых решений должно влиять на повышение всех решений компании, бизнес-решений.

ШЕЙЕРМАНН ХАНС-ДИТЕР
SAP AG
Советник правления по стратегическим проектам

Ханс-Дитер Шейерманн является советником правления по стратегическим проектам в SAP. Он обладает обширным опытом в области  SAP решений для финансовых директоров. C 2003 по 2011 год возглавлял SAP Executive Value Network – сообщество директоров компаний- крупнейших клиентов SAP. Благодаря своему более чем 30 летнему опыту в области финансов и корпоративной отчетности, Ханс-Дитер стал доверенным советником для своих стратегических клиентов на уровне совета директоров, что позволило ему построить устойчивое партнерство между SAP и клиентами. Последние годы Ханс-Дитер занимается вопросам создания объединенных центров обслуживания и в программе расскажет о роли технологий в этой непростой бизнес-задаче.