Сегодня мы будем обсуждать управление ценностью в проектах — Value Management, и узнаем, почему именно этот фактор является ключом к успешной трансформации бизнеса. В предыдущей сессии мы уже говорили о трансформации бизнеса в целом, сегодня же рассмотрим те методологии и сервисы, которые помогут вам развивать программу трансформации бизнеса с точки зрения ценностей и выбирать IT-решения, внедрение которых создает для компании эту ценность.

Наш план — изучить, почему это так для компании важно, рассмотреть методологию SAP, которая была разработана в последние десять лет, поговорить об инструментах, с помощью которых вы сможете пользоваться данной методологией, и рассмотреть конкретные примеры того, как это можно применить в бизнесе: бизнес-кейс и так далее.

Откуда берется ценность?

На этой пирамиде показано, что чем ближе к вершине, тем больше ценности должны создавать предпринимаемые инициативы — эффективность, производительность операций. На уровне процессов ценность может быть в десять раз больше, чем на предыдущем уровне, когда мы говорим об упрощении процессов, о реинжиниринге процессов. По мере того, как мы будем подниматься вверх и говорить о стандартных процессах, о масштабировании, о повышении видимости компании и так далее, ценность этих мероприятий еще больше растет. IT-решения и программы трансформации бизнеса, которые поддерживают подобные инициативы в компании, должны обеспечивать ожидаемую отдачу в виде ценности.

Почему так важно заполнить промежуток между IT и бизнесом? На данном слайде показаны результаты исследования компании McKinsey, в ходе которого изучались сто крупных компаний. Оказалось, что продуктивность IT-инициатив, не связанных с бизнесом, достигает лишь 2%. А в аналогичных проектах, которые бизнес инициирует без координации с IT, этот показатель тоже всего лишь 8%. Но если мы можем объединить IT-инвестиции и бизнес-инвестиции, заставить их работать совместно, ценность для компании может увеличиться в десять раз. Это — суть самой концепции управления ценностью.

Как мы можем объединить усилия, работать вместе — IT и бизнес нашей организации — для того, чтобы увеличить отдачу, ценность нашей деятельности? Вот для этого и требуется трансформация. Вот еще одно исследование, которое проводила McKinsey — оно касалось крупных IT-проектов, с бюджетом более 50 млн долларов. В среднем 45% в таких проектах — это лишние траты. Получается, что затраты выше, чем ожидалось, и только в 10% случаев достигается эффективность. И дело вот в чем: 56% проектов генерируют меньшую ценность, меньшую отдачу, чем планировалось.

Типичные сложности

Основные проблемы, которые возникают в проектаз — нечеткая цель, недостаточность бизнес-фокуса. Несинхронизированы IT-программы и бизнес, между ними нет сотрудничества. В случае, когда вы реализуете крупную программу и сталкиваетесь с изменением требований, нельзя ее «заморозить» и заняться чем-то другим, нужно ее реализовывать и поддерживать бизнес. Если вы не можете управлять изменениями в требованиях во время реализации программы, риск неуспеха этой программы существенно возрастает.

Проблема с компетентностью и навыками — это сложная тема: для ликвидации проблем нужны компетентные специалисты, в том числе с точки зрения IT.

Проблемы с реализацией, реактивное планирование и нереалистичные цели. Если вы не можете предварительно оценить возможные риски при планировании программы до начала проекта, если вы не знаете, как правильно организовать руководителей в проекте, чтобы они были готовы и гибко реагировали на изменения, тем хуже: если они все-таки будут готовы к таким изменениям, это снизит степень рисков.

И, наконец — каковы причины, по которым успешные проекты не оказываются проектами с успешной отдачей и на выходе дают меньше, чем планировалось изначально? Это получается из-за плохого отбора и расстановки приоритетов: недостаточно синхронизированы бизнес и IT, внимание уделяется не тем вещам, которые реально важны для компании. Изменение во внедрении — это очень большой риск. Как скоординировать и управлять изменениями и их последствиями? Риски создает плохой мониторинг эффективности, когда мы не можем спрогнозировать отдачу от проекта в процессе его реализации.

Теперь я расскажу об организации, которая занимается управлением ценностей. Почему программа может быть успешной не только во время реализации, но и дальше, за рамками проекта. SAP вкладывает огромные деньги в развитие и внедрение SAP-приложений, каждый год предлагает новые решения и инновации. Поэтому важно, чтобы помимо синхронизации IT и бизнеса, ваша компания обладала опытом и навыками поддержки и развития внедренных решений. Какое-то количество клиентского кода у вас может быть, но не факт, что его должно быть много: в решении используется передовой опыт, и результат будет эффективен и правилен. Доработки, которые хотят внести в систему клиенты — это побочный эффект. Развитие новых функций в проекте требует всегда дополнительного времени, затрат, усилий — и все это вместо того, чтобы просто активировать имеющиеся функции.

Фаза тестирования тоже требует ресурсов и времени. Получается решение на выходе более сложное — значит, вы его должны правильно и тщательно интегрировать в имеющуюся среду. Это обойдется вам гораздо дороже, и время окупаемости будет существенно выше, и времени на получение эффекта потребуется больше.

Управление ценностью: шаг за шагом

Существует три черты в управлении ценностью: во-первых, планирование будущего. Мы должны определить бизнес-стратегию, бизнес-цели в соответствии с программой трансформации, понять ожидаемые ценности, определить KPI для измерения такой ценности, понять архитектурные компоненты, сформулировать те шаги, которые обеспечат нам достижение правильного, необходимого компании, уровня эффективности. И, наконец, определить, какие передовые практики мы будем использовать в своей работе, как их применим, чтобы снизить риск неудачи. Это нужно сделать на самых начальных стадиях проекта.

Потом подготавливаем так называемый бизнес-кейс, чтобы оправдать инвестиции, выступить перед советом директоров компании и защитить данный проект. Когда это все сделано, мы должны обезопасить инвестиции, то есть использовать специальные практики, чтобы обеспечить ценность на выходе, составить правильную архитектуру проекта. Он должен быть хорошо спроектирован и готов к реализации.

Мы должны измерить ценность, определить, какие проблемы возможны в ее достижении, как корректировать свои действия и каким образом измерять и отражать KPI для руководителей.

Методология управления изменениями 

С 2004 года мы разрабатываем SAP Value Management Practice. Многим клиентам мы помогали формировать бизнес-кейсы, задача которых — обосновать выделение инвестиций. Мы объясняем, как SAP может улучшить бизнес-эффективность компаний, и для этого разработали инструменты и методологию. Рассмотрим основные ее компоненты.

1. центр управления ценностью — Value Management Center, который определяет, в том числе. KPI для бизнес-кейсов и лучшие практики, которые нужно использовать, а также проводит бенчмаркинг. Сейчас для бенчмаркинга мы используем несколько тысяч примеров из практики клиентов — сравнивая ваш пример с этими примерами, можно понять, как улучшить процессы, на что обратить особое внимание, как вести внедрение, чтобы ключевые показатели бизнеса улучшались.
2. помимо методологии, SAP оказывает клиентам поддержку при формировании программ, направленых на увеличение ценности.
3. проекты, программы и модели управления — мы исследуем, как они могут повлиять на различных стейкхолдеров компаний: владельцев, на управленцев, что позволяет спрогнозировать, насколько та или иная программа достигнет запланированного результата. У SAP сформирован целый спектр сервисов, в том числе консалтинговых, чтобы вам лучше работалось.

Насколько хорошая данная методология SAP? Эксперты, в том числе Gartner и IDC, считают, что она эффективна, и призывают компании этот подход использовать.

Инструменты и активы для Value management

Для планирования программы, повышения ценности мы предлагаем использовать пять подходов, позволяющих планировать трансформацию бизнеса и управлять ценностью. Как можно пользоваться требуемыми показателями, например, использование современных технологий SAP? Мы придумали так называемый инновационный холст — innovative canvas, — на котором можно отобразить, как SAP может помочь вам адаптировать HАNA, или другие решения, в вашей бизнес-среде, чтобы повысить вашу эффективность работы.

Этот метод позволяет, например, ответить на такие вопросы: какую позицию мы занимаем по эффективности IT, по эффективности в бизнесе, по KPI для бизнеса и IT, логистике и прочему, какие у нас значения ключевых показателей эффективности? Мы используем очень много стандартных KPI, в целом около 15 KPI на процесс. Они очень важны, потому что разработаны совместн с SAP User Group и другими экспертами со всего мира. Это дает нам возможность понять, на что нужно обращать свое внимание и как улучшать конкретные ключевые показатели эффективности, а также — степень проработанности бизнес-кейсов.