Комментарии по теме

«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html
«Ко­мпле­ксное решение для эле­ктро­нно­го до­ку­ме­нто­о­бо­ро­та на базе SAP ERP»
Иван Савчук:
Не хватает технической части. В остальном все очень подробно.

База знаний

Пол Майер, Как бизнес-стратегия влияет на ландшафт систем SAP (RU)

Предыдущая Следующая
Просмотров 2703 Комментариев 0

Пол Майер

«Центр экспертизы по бизнес-приложениям», который я возглавляю, объединяет около 200 консультантов. Эти люди распределяются по четырем региональным представительствам. Как вы видите, 85 процентов нашей работы основано на SAP. Мы себя называем центром SAP, точкой SAP, магазином SAP — на решения SAP приходится основная часть приложений и большая часть нашего ландшафта.

«Clariant» – химическая компания. Мы работаем примерно в 60 странах мира — производим краски, красители и поверхностно-активные вещества, красители для тканей, кожи и так далее. Если посмотреть на историю нашей компании, слияния, поглощения и отчуждения достаточно часто происходили в нашем бизнесе.

«Clariant» - швейцарская компания, основана в 1868 году. В 1995 компания приняла решение сконцентрироваться на своем профильном направлении, которым считался фармацевтический бизнес. Химический бизнес был выведен в отдельную компанию, а фармацевтический бизнес стал развиваться в партнерстве с другой швейцарской фармацевтической компанией, сегодня известной под именем «Novartis» и сегодня ставшей одним из крупнейших производителей фармацевтической продукции в мире.

Разделив ключевые бизнес-направления, «Clariant» занялась развитием бизнеса. В 1997 году была совершена крупная сделка по приобретению другой химической компании, бизнес которой оценивался в 6 миллиардов швейцарских франков. При этом бизнес «Clariant» оценивался в 2 миллиарда. То есть маленькая компания поглотила большую, и в результате приобретенная компания получила оборот около 8 миллиардов швейцарских франков. Первое приобретение было очень успешным, однако второе — в 2000 году — было неправильным решением. Приобретение британской химической компании «BDP» подвело «Clariant» к черте банкротства. Была начата программа по отчуждению отдельных частей нашего бизнеса. С 2002 по 2007 год мы продавали наши различные бизнесы просто для того, чтобы привлечь деньги в основной бизнес. В 2008 году разразился глобальный финансовый кризис. И мы воспользовались этим кризисом, как шансом для того, чтобы снова твердо встать на ноги. Мы заработали очень много денег и смогли продолжить покупать компании, бизнесы. Очередная покупка состоялась в 2011 году.

Покупка и продажа бизнесов по-прежнему остаются одной из составляющих нашей стратегии. Мы вернули себе хорошие финансовые показатели, внедряем культуру высоких достижений и постоянно работаем над совершенствованием навыков лидерства. Наша стратегия основана на концепции роста и инновациях.

IT-подразделение в «Clariant» не самое большое — около 400 человек, при том, что количество пользователей SAP составляет 12 тысяч. У нас несколько стратегических партнеров.

Прежде всего, это SAP, во-вторых, это «Microsoft». Наш консультирующий партнер уже многие годы – это «Accenture». Наш ЦОД, аутсорсинг в компании «T-systems». Вся сеть обслуживается «British Telecom». Компьютеры и ноутбуки для рабочих мест сотрудников во всех наших офисах поставляются компанией «DELL». Так выглядит организационная схема.

Вот так выглядит наш ландшафт бизнес-приложений. Как видите, я не преувеличиваю, говоря, что мы - настоящий магазин или библиотека SAP. В нашей ERP-среде мы используем практически все модули, кроме управления недвижимостью, так как этого направления бизнеса у нас нет.

Еще у нас довольно много вспомогательных систем, но все они также интегрированы с SAP. У нас есть глобальная HR-система, в которой хранятся данные каждого сотрудника «Clariant». Есть единое хранилище данных для консолидации. Однако по историческим причинам у нас нет единой корпоративной среды. Вместо этого у нас — 4 региональных хаба, в каждом из которых стоит отдельная ERP-система.

Идея о том, что нам нужна глобальная система, появилась у нас еще в 2000 году и мы пришли с ней в SAP, однако тогда аппаратные средства были еще не настолько совершенными для такого проекта, и мы пошли путем создания четырех систем. У других компаний сегодня на рынке уже есть единые корпоративные системы, а у нас по-прежнему сохраняется 4 хаба. И для нас сейчас переход на глобальную систему – это большой шаг, значительные инвестиции, отдача от которых сейчас будет не настолько очевидна, как затраты. У нас сейчас есть единый ЦОД, он находится в Швейцарии, и 4 отдельных хаба. Многие швейцарские компании хотят, чтобы аппаратные средства, программное обеспечение – все находилось на территории их страны, чтобы была полная защита, в том числе и с налоговой точки зрения. Нам также подходит такая конфигурация.

А теперь мы переходим к дорожной карте SAP. После приобретения компании «Hoecht», той самой, первой, в 1997 году, мы приступили к разработке систем шаблонов и определению стандартных процессов. После разработки этих шаблонов мы начали развертывать систему, для чего нужно было сначала гармонизировать процессы и создать единый мастер данных для подразделений сначала в Европе, а потом во всем остальном мире.

Когда я готовил эту презентацию, я углубился в свои архивы, нашел там такой слайд. Этот слайд был сделан в 1997 году. Это цели, которые мы перед собой ставили, внедряя ERP-систему. Эти цели по-прежнему сохраняются, мы по-прежнему стремимся быть единой глобальной компанией с общей бизнес-концепцией и едиными глобальными бизнес-приложениями.

Были отдельные цели для IT, в виде оптимизации, стандартизации. Сегодня эти цели еще более релевантны, чем в конце 90-х. Мы достаточно долго убеждали наших бизнес-коллег перейти на стандартные процессы. Теперь, спустя несколько лет, они видят преимущества, которые дает им единая стандартная система, стандартные процессы: прозрачность, возможность сравнивать вещи между собой, по одинаковым формулам и так далее.

Неудачное приобретение компании в 2000 году, о котором говорилось выше, стало для компании серьезным уроком. С 2000 по 2003 год мы, во-первых, переходили на евро, меняли валюту в нашей системе, и одновременно проводили первый серьезный апгрейд системы. Потом, в связи с кризисом, мы попали в сложную ситуацию и начали продавать бизнесы. Это новые названия компаний после того, как они были отчуждены. Все 5 компаний, которые мы продали, сейчас чувствуют себя прекрасно. Мы продавали эти бизнесы не потому, что они не являлись профильными или не подходили с точки зрения портфеля, а просто для того, чтобы привлечь деньги.

С 2007 по 2010 год мы изменили всю структуру компании. Когда проводится такая масштабная реорганизация, нужно переделывать и всю IT-систему, нужны новые структуры отчетности и так далее. Именно эти задачи бизнес перед нами ставил много лет подряд.

И на многие годы бизнес нас завалил работой именно в этом плане. У нас сосуществовали две разные модели: модель «принципал-агент», когда Швейцарии принадлежат все активы, а трафик товаров и услуг ведется между разными организационными единицами. Вторая модель, более выровненная, называлась SE и предполагала создание европейских компаний — не в конкретных европейских странах, а именно в Европе.

После кризиса мы восстановили свои финансовые силы и купили компанию «Sud Chemie», со штаб-квартирой в Германии. С помощью этой компании мы на 25 процентов увеличили свою выручку, но одновременно к нам пришли 2500 работников, соответственно, 2500 новых пользователей SAP. При этом мы сначала недооценили тот факт, что их система SAP содержала большой объем кастомизаций, в отличие от нашей. В итоге мы сейчас все еще находимся на этапе интеграции с «Sud Chemie», она завершена примерно на 60 процентов. И в то же самое время мы начали продавать три другие наши бизнес-единицы. Я думаю, что 1 июля этого года для нас будет самой ответственной датой за нашу историю, это дата «Go life», нечто аналогичное «Большому взрыву». Мы должны в июле организовать «Go life» в 32 странах одновременно. В общем, тут есть некоторые риски и перспективы.

Мы продолжаем заниматься покупкой и продажей компаний. И последняя инновация в нашем портфеле – это совместные предприятия. У них свои особенности, и опыта существования в совместном предприятии у нас не так много. Мы присматриваемся к «Hana» и к «Mobility», к мобильным решениям. А вечнозеленое растение, так сказать, на нашей грядке – это снижение операционных затрат, связанных с SAP. Вам наверняка эта тема хорошо знакома. С учетом большой нагрузки, которая ложится на нас в связи с портфелем проектов, мы сейчас вырабатываем более промышленный подход к нашим проектам, конвейерный. Мы отходим от подхода, который использовали в прошлом, когда конкретному проекту выделялась конкретная команда, выезжала на место и так далее. Сейчас мы вместо этого организуем специальные центры. У нас есть программисты в Индии, у нас есть команда для тестирования в Сингапуре. А на место мы выезжаем исключительно для семинаров, причем в начале проектов. Потом еще на месте проводится обучение пользователей, но вся работа по созданию системы проходит в наших центрах в разных странах мира.

Роль IT в слияниях и поглощениях.

Самое главное - включиться в этот процесс как можно раньше. IT – один из ключевых факторов успеха слияний, поглощений и отчуждений. Потому что всегда мы действуем в условиях ограниченного времени. Если вы что-то продаете, вам нужно как можно скорее получить ту цену, которую вы хотите. Если покупаете, нужно как можно скорее начать извлекать экономическую выгоду из полученной синергии, от объединения компаний.

Поэтому руководство постоянно давит на IT в смысле сроков. IT – это ключевой фактор, потому что через IT проходят все изменения — и при покупке, и при продаже бизнесов. Все нужно оформить, отразить в SAP.

Еще у нас есть специальный отдел. Он называется «Развитие бизнеса». Эти коллеги занимаются только слиянием и поглощением и выделением. Опыт последних лет научил их, что IT нужно привлекать к проектам как можно раньше. Когда мы что-то покупаем, IT должно появиться в этом процессе продажи на этапе проверки актива, чтобы мы тоже начали делать прикидки, сколько времени и денег нам потребуется. Наши сроки должны попасть в сроки всего проекта. И скорость, с которой движемся мы, будет определять и скорость реализации всего проекта. Для того, чтобы мы понимали, какая скорость будет у нас, мы должны сразу, заранее знать, что это за проект. Если есть интеграция, значит, появятся новые люди, их нужно внедрить в нашу организацию. Здесь уже работа более тонкая, более сложная.

Рекомендация

IT должен вовлекаться в процессы трансформации бизнеса на самых ранних стадиях, чтобы обеспечить согласованное целеполагание и работу по единому плану.

Я думаю, вы знаете, что есть два типа сделки по приобретению. Можно купить активы либо акции, долю. Либо и то, и другое. Когда покупаются и физические активы, и акции, это для нас самая сложная ситуация. Если вы что-то покупаете, во многих случаях заключается договор об обмене акциями, о приобретении акций, и это означает, как правило, покупку всей компании. То есть вы покупаете все, включая IT-департамент и IT-систему. Вы покупаете целиком независимую компанию, которая к тому же может еще продолжать свой бизнес, пока она не интегрирована в нашу систему — у нее и так есть все для поддержки работы.

Когда вы покупаете часть бизнеса, активы другой компании, как правило, это означает, что вы покупаете производственную площадку. Вы купили завод и, а иногда - часть производства, часть завода. И тогда у вас сохраняются все связи с предыдущим владельцем, возникают отношения продавца-покупателя в рамках одного предприятия. Тогда все усложняется, потому что нужно настроить эти связи. Можно говорить о традиционном производстве, когда вы отправляете заказ на производство чего-то, либо мы можем говорить о натуральном обмене, сдельная оплата. То есть там много тонкостей и вариантов.

Если мы что-то продаем. Тут сложностей, может быть, чуть меньше, чем при приобретении - вы просто что-то отдаете и дальше вам, в принципе, не важно, что с этим активом происходит. Я опираюсь тут на собственный опыт во всех случаях. На стороне покупателя не было IT-системы, соответственно, мы делали так называемое «разделение кода». Покупатель тогда берет какое-то время на выстраивание своей системы, и в течение этого времени мы ему оказываем услуги переходного периода. То есть сделку заключили в один день, и в нашей системе остается уже новая, независимая компания, не наша, но она продолжает существовать в нашей системе, мы продолжаем ее обслуживать. С точки зрения ежедневной работы – ну и ладно, ничего страшного. А вот с юридической точки зрения – сложности. Если мы допускаем ошибку в своей системе, может быть, меня уволят, но на этом все успокоится. Если я допущу ошибку в системе, которая юридически теперь принадлежит покупателю, они могут подать на нас в суд и потребовать денег.

Какой подход мы используем, когда наша компания что-нибудь покупает? Наша организация, наши процессы и наши IT-решения являются шаблоном для покупаемой компании. Мы не будем обсуждать с новыми коллегами, присоединяемыми, правильно ли у нас организованы процессы, правильные ли у нас IT-системы. Процессы «Clariant» – это шаблон. Мы внедряем этот шаблон и точка. Это единственный способ обеспечить быструю интеграцию. Если вы начнете рассуждать, чьи процессы лучше, то история может тянуться бесконечно, и тогда вы нарушите все сроки. За исключением случаев, когда, в соответствии с законодательством страны мы должны что-то изменить, настроить в собственных системах. Но даже тогда я не сразу на это соглашаюсь — мы обращаемся к нашему аудитору, который должен проверить этот запрос и подтвердить, что, действительно, вашу систему нужно поменять, потому что закон требует такого-то и такого-то.

Рекомендация

Необходимо проверять соответствие системы требованиям локального законодательства и иметь четкие обоснования для внесения изменений. Это позволит избежать неоправданных расходов на доработки.

Сотрудники компаний после слияния входят в состав «Clariant». Как вы знаете, синергия достигается, в том числе, сокращением штатов за счет устранения дублирующих функций в сфере сервиса, финансов, IT, кадров. У нас выделены общекорпоративные центры, и все подразделения используют эти централизованные ресурсы. Приобретаемые компании должны также привести свои мастер-данные в соответствие с нашими правилами.

Как это работает, хорошо видно на примере нашего последнего приобретения – «Sud Chemie». Мы сделали кластер «Go life» - одновременное внедрение системы в 5-8 странах, на 500-1000 пользователей, за 6 месяцев - это максимальный срок, который нам дает менеджмент. Мы начинаем, естественно, с тех стран, после интеграции которых наступит максимальная синергия, а потом уже все остальные присоединяются.

Команда

Сотрудники IT распределены по региональным хабам. Примерно 100 человек - в Германии, еще есть центры в США, Бразилии и Сингапуре. Такая структура обеспечивает максмимальное покрытие - из этих 4 точек мы можем управлять проектами во всем мире. Вся разработка ведется в Индии, и за счет низких затрат мы получаем серьезное преимущество в плане сокращения издержек. Что касается IT-проектов и управления ими, все располагается в Германии, во Франкфурте, в нашем головном офисе.

Рекомендация

Создавайте распределенную команду с учетом локализации специалистов с ключевыми компетенциями.

Какие есть сложности, если ваша компания активно занимается слияниями, поглощениями и продажами? Какие уроки мы для себя извлекли из собственного опыта?

Даже если речь идет об объединении двух компаний в одной и той же стране, это требует взаимодействий двух разных корпоративных культур. Требуются значительные затраты на управление изменениями, обучение, объяснение новых технологий и процессов. И всегда будет сопротивление. Старые менеджеры будут настаивать на своей самостоятельности, независимости, будут пытаться сохранять свои привычки и традиции. Им вообще не нравится, что приходит новое руководство, компания переживает процесс поглощения. Это нормально. Очень часто серьезное сопротивление мы встречаем в рядах среднего менеджмента. Они не готовы смириться с изменениями, зачастую активно сопротивляются, саботируют. И тогда технически вы можете на сто процентов сделать отличнейшую интеграцию. Но если после этого люди не могут пользоваться системой, не понимают новые процессы, с операционной стороны организация не движется никуда, и нельзя сказать, что этот проект был успешным. Система технически работает на сто процентов, но если люди не пользуются этой системой, это проблема.

Вот, кстати, область, в которой мы можем улучшить свою работу. Все бизнес-сервисы в компании должны пройти интеграцию: HR, финансы, цепочка поставок, закупки и так далее. Требуются большие усилия, чтобы синхронизировать разные рабочие потоки. И достаточно типично, что IT задает темп этому проекту и координирует его. Ключ к успеху здесь – скорость. Мы пытаемся быстро продемонстрировать какие-то успехи, какие-то достижения, чтобы доказать, что изменения не напрасны, что шаблонные процессы и системы работают, работают эффективно.

Мы начинаем внедрение в самой трудной стране, про которую все знают, что там могут возникать сложности. И когда мы там добиваемся успеха, никто не может нам сказать, что наши процессы плохие. Мы всегда можем сослаться: «Смотрите, вот здесь же работает!» В США нормально работает, в Германии нормально работает.

Рекомендация

Выстроить работу так, чтобы первые ощутимые, видимые изменения появились в самое ближайшее время. Это позволит людям понять и принять изменения, согласиться с ними. Очень важно быстро показать успешность проекта в какой-то непростой для внедрения стране.

Также важно поскорее обучить пользователей. Этому моменту мы не уделяли достаточного внимания в начале своего пути, так как не учитывали, что SAP может быть разным в разных компаниях. Поэтому нужно вкладывать много сил и денег в разработку учебных материалов. Я не знаю, зависит ли это от характеристик нашей отрасли, но люди именно в нашей компании предпочитают очное обучение - чтобы был лектор, чтобы люди сидели за партами с компьютерами, а лектор объяснял, как устроены процессы.

Рекомендация

Учитывайте особенности и потребности пользователей и формируйте стратегию обучения с учетом этой специфики.

Что еще мы делаем, кроме обычных тренингов по процессам? Мы организуем кроссфункциональные сессии, показывая не только часть процесса, но и весь процесс от начала до конца. Заказ поступает сюда, здесь он подтверждается, потом передается на производство, на производстве произведут, потом этот заказ пойдет в управление цепочки поставок и так далее. Мы это называем сквозными процессами, и это помогает, особенно новым людям, увидеть, как организована работа на уровне всей организации. Они понимают, что есть интерфейсы, точки контакта: на этом этапе я должен что-то передать в следующий департамент, а в этом департаменте вот эти люди работают, вот этот коллега, вот как его зовут и как он выглядит, вот он сидит рядом — и этому конкретному человеку я передаю свою часть работы.

Рекомендация

Проводите кросс-функциональные тренинги — на них люди могут понять, как устроена вся организация в целом.

Средний менеджмент должен почувствовать свою ответственность, стать лидером изменений. У нас очень хорошее отношение к таким вещам со стороны старшего руководства. Топ-менеджмент понимает, что очень важно всем продемонстрировать приоритетность этих изменений и свою веру в них. Это помогает среднему руководству преодолеть этот сложный процесс, этот сложный период времени.

Рекомендация

Топ-менеджмент должен быть вовлечен в проект, поддерживать его личным примером, показывать значение для компании.

Каждые 6-8 недель после присоединения мы рассылаем анкеты среднему менеджменту для того, чтобы понять, насколько хорошо они понимают новую организацию, знают ли они своих коллег в других департаментах, насколько комфортно им сейчас. Потом мы составляем внутренние отчеты по результатам этих опросов, высший менеджмент это все изучает. И если выясняется, что не все хорошо, то они какие-то мероприятия со средним менеджментом организуют. Со стороны IT не всегда могут быть какие-то пробивные аргументы, типа увеличения продаж. У нас есть своя точка зрения, конечно, но это не наша сфера ответственности. Поэтому, нам нужна сильная поддержка со стороны топ-менеджмента, и при четкой грамотной аргументации мы можем ее получить.

Об авторе

ПОЛ МАЙЕР
Clariant
Глава Глобального Центра Компетенций

Пол Майер возглавляет Глобальный центр ключевых компетенций компании Clariant SE. За 27 лет работы в области ИТ (16 лет в Clariant) Пол накопил обширный опыт управления реализации различных проектов. Сейчас под его руководством трудится 180 консультантов, объединенных в единую глобальную организацию, в которую интегрировано 4 региональных подразделения в Бразилии, США, Германии и Сингапуре. Ландшафт компании на 85% состоит из продуктов SAP.