Пол Майер

«Центр экспертизы по бизнес-приложениям», который я возглавляю, объединяет около 200 консультантов. Эти люди распределяются по четырем региональным представительствам. Как вы видите, 85 процентов нашей работы основано на SAP. Мы себя называем центром SAP, точкой SAP, магазином SAP — на решения SAP приходится основная часть приложений и большая часть нашего ландшафта.

«Clariant» – химическая компания. Мы работаем примерно в 60 странах мира — производим краски, красители и поверхностно-активные вещества, красители для тканей, кожи и так далее. Если посмотреть на историю нашей компании, слияния, поглощения и отчуждения достаточно часто происходили в нашем бизнесе.

«Clariant» - швейцарская компания, основана в 1868 году. В 1995 компания приняла решение сконцентрироваться на своем профильном направлении, которым считался фармацевтический бизнес. Химический бизнес был выведен в отдельную компанию, а фармацевтический бизнес стал развиваться в партнерстве с другой швейцарской фармацевтической компанией, сегодня известной под именем «Novartis» и сегодня ставшей одним из крупнейших производителей фармацевтической продукции в мире.

Разделив ключевые бизнес-направления, «Clariant» занялась развитием бизнеса. В 1997 году была совершена крупная сделка по приобретению другой химической компании, бизнес которой оценивался в 6 миллиардов швейцарских франков. При этом бизнес «Clariant» оценивался в 2 миллиарда. То есть маленькая компания поглотила большую, и в результате приобретенная компания получила оборот около 8 миллиардов швейцарских франков. Первое приобретение было очень успешным, однако второе — в 2000 году — было неправильным решением. Приобретение британской химической компании «BDP» подвело «Clariant» к черте банкротства. Была начата программа по отчуждению отдельных частей нашего бизнеса. С 2002 по 2007 год мы продавали наши различные бизнесы просто для того, чтобы привлечь деньги в основной бизнес. В 2008 году разразился глобальный финансовый кризис. И мы воспользовались этим кризисом, как шансом для того, чтобы снова твердо встать на ноги. Мы заработали очень много денег и смогли продолжить покупать компании, бизнесы. Очередная покупка состоялась в 2011 году.

Покупка и продажа бизнесов по-прежнему остаются одной из составляющих нашей стратегии. Мы вернули себе хорошие финансовые показатели, внедряем культуру высоких достижений и постоянно работаем над совершенствованием навыков лидерства. Наша стратегия основана на концепции роста и инновациях.

IT-подразделение в «Clariant» не самое большое — около 400 человек, при том, что количество пользователей SAP составляет 12 тысяч. У нас несколько стратегических партнеров.

Прежде всего, это SAP, во-вторых, это «Microsoft». Наш консультирующий партнер уже многие годы – это «Accenture». Наш ЦОД, аутсорсинг в компании «T-systems». Вся сеть обслуживается «British Telecom». Компьютеры и ноутбуки для рабочих мест сотрудников во всех наших офисах поставляются компанией «DELL». Так выглядит организационная схема.

Вот так выглядит наш ландшафт бизнес-приложений. Как видите, я не преувеличиваю, говоря, что мы - настоящий магазин или библиотека SAP. В нашей ERP-среде мы используем практически все модули, кроме управления недвижимостью, так как этого направления бизнеса у нас нет.

Еще у нас довольно много вспомогательных систем, но все они также интегрированы с SAP. У нас есть глобальная HR-система, в которой хранятся данные каждого сотрудника «Clariant». Есть единое хранилище данных для консолидации. Однако по историческим причинам у нас нет единой корпоративной среды. Вместо этого у нас — 4 региональных хаба, в каждом из которых стоит отдельная ERP-система.

Идея о том, что нам нужна глобальная система, появилась у нас еще в 2000 году и мы пришли с ней в SAP, однако тогда аппаратные средства были еще не настолько совершенными для такого проекта, и мы пошли путем создания четырех систем. У других компаний сегодня на рынке уже есть единые корпоративные системы, а у нас по-прежнему сохраняется 4 хаба. И для нас сейчас переход на глобальную систему – это большой шаг, значительные инвестиции, отдача от которых сейчас будет не настолько очевидна, как затраты. У нас сейчас есть единый ЦОД, он находится в Швейцарии, и 4 отдельных хаба. Многие швейцарские компании хотят, чтобы аппаратные средства, программное обеспечение – все находилось на территории их страны, чтобы была полная защита, в том числе и с налоговой точки зрения. Нам также подходит такая конфигурация.

А теперь мы переходим к дорожной карте SAP. После приобретения компании «Hoecht», той самой, первой, в 1997 году, мы приступили к разработке систем шаблонов и определению стандартных процессов. После разработки этих шаблонов мы начали развертывать систему, для чего нужно было сначала гармонизировать процессы и создать единый мастер данных для подразделений сначала в Европе, а потом во всем остальном мире.

Когда я готовил эту презентацию, я углубился в свои архивы, нашел там такой слайд. Этот слайд был сделан в 1997 году. Это цели, которые мы перед собой ставили, внедряя ERP-систему. Эти цели по-прежнему сохраняются, мы по-прежнему стремимся быть единой глобальной компанией с общей бизнес-концепцией и едиными глобальными бизнес-приложениями.

Были отдельные цели для IT, в виде оптимизации, стандартизации. Сегодня эти цели еще более релевантны, чем в конце 90-х. Мы достаточно долго убеждали наших бизнес-коллег перейти на стандартные процессы. Теперь, спустя несколько лет, они видят преимущества, которые дает им единая стандартная система, стандартные процессы: прозрачность, возможность сравнивать вещи между собой, по одинаковым формулам и так далее.

Неудачное приобретение компании в 2000 году, о котором говорилось выше, стало для компании серьезным уроком. С 2000 по 2003 год мы, во-первых, переходили на евро, меняли валюту в нашей системе, и одновременно проводили первый серьезный апгрейд системы. Потом, в связи с кризисом, мы попали в сложную ситуацию и начали продавать бизнесы. Это новые названия компаний после того, как они были отчуждены. Все 5 компаний, которые мы продали, сейчас чувствуют себя прекрасно. Мы продавали эти бизнесы не потому, что они не являлись профильными или не подходили с точки зрения портфеля, а просто для того, чтобы привлечь деньги.

С 2007 по 2010 год мы изменили всю структуру компании. Когда проводится такая масштабная реорганизация, нужно переделывать и всю IT-систему, нужны новые структуры отчетности и так далее. Именно эти задачи бизнес перед нами ставил много лет подряд.

И на многие годы бизнес нас завалил работой именно в этом плане. У нас сосуществовали две разные модели: модель «принципал-агент», когда Швейцарии принадлежат все активы, а трафик товаров и услуг ведется между разными организационными единицами. Вторая модель, более выровненная, называлась SE и предполагала создание европейских компаний — не в конкретных европейских странах, а именно в Европе.

После кризиса мы восстановили свои финансовые силы и купили компанию «Sud Chemie», со штаб-квартирой в Германии. С помощью этой компании мы на 25 процентов увеличили свою выручку, но одновременно к нам пришли 2500 работников, соответственно, 2500 новых пользователей SAP. При этом мы сначала недооценили тот факт, что их система SAP содержала большой объем кастомизаций, в отличие от нашей. В итоге мы сейчас все еще находимся на этапе интеграции с «Sud Chemie», она завершена примерно на 60 процентов. И в то же самое время мы начали продавать три другие наши бизнес-единицы. Я думаю, что 1 июля этого года для нас будет самой ответственной датой за нашу историю, это дата «Go life», нечто аналогичное «Большому взрыву». Мы должны в июле организовать «Go life» в 32 странах одновременно. В общем, тут есть некоторые риски и перспективы.

Мы продолжаем заниматься покупкой и продажей компаний. И последняя инновация в нашем портфеле – это совместные предприятия. У них свои особенности, и опыта существования в совместном предприятии у нас не так много. Мы присматриваемся к «Hana» и к «Mobility», к мобильным решениям. А вечнозеленое растение, так сказать, на нашей грядке – это снижение операционных затрат, связанных с SAP. Вам наверняка эта тема хорошо знакома. С учетом большой нагрузки, которая ложится на нас в связи с портфелем проектов, мы сейчас вырабатываем более промышленный подход к нашим проектам, конвейерный. Мы отходим от подхода, который использовали в прошлом, когда конкретному проекту выделялась конкретная команда, выезжала на место и так далее. Сейчас мы вместо этого организуем специальные центры. У нас есть программисты в Индии, у нас есть команда для тестирования в Сингапуре. А на место мы выезжаем исключительно для семинаров, причем в начале проектов. Потом еще на месте проводится обучение пользователей, но вся работа по созданию системы проходит в наших центрах в разных странах мира.

Роль IT в слияниях и поглощениях.

Самое главное - включиться в этот процесс как можно раньше. IT – один из ключевых факторов успеха слияний, поглощений и отчуждений. Потому что всегда мы действуем в условиях ограниченного времени. Если вы что-то продаете, вам нужно как можно скорее получить ту цену, которую вы хотите. Если покупаете, нужно как можно скорее начать извлекать экономическую выгоду из полученной синергии, от объединения компаний.

Поэтому руководство постоянно давит на IT в смысле сроков. IT – это ключевой фактор, потому что через IT проходят все изменения — и при покупке, и при продаже бизнесов. Все нужно оформить, отразить в SAP.

Еще у нас есть специальный отдел. Он называется «Развитие бизнеса». Эти коллеги занимаются только слиянием и поглощением и выделением. Опыт последних лет научил их, что IT нужно привлекать к проектам как можно раньше. Когда мы что-то покупаем, IT должно появиться в этом процессе продажи на этапе проверки актива, чтобы мы тоже начали делать прикидки, сколько времени и денег нам потребуется. Наши сроки должны попасть в сроки всего проекта. И скорость, с которой движемся мы, будет определять и скорость реализации всего проекта. Для того, чтобы мы понимали, какая скорость будет у нас, мы должны сразу, заранее знать, что это за проект. Если есть интеграция, значит, появятся новые люди, их нужно внедрить в нашу организацию. Здесь уже работа более тонкая, более сложная.

Я думаю, вы знаете, что есть два типа сделки по приобретению. Можно купить активы либо акции, долю. Либо и то, и другое. Когда покупаются и физические активы, и акции, это для нас самая сложная ситуация. Если вы что-то покупаете, во многих случаях заключается договор об обмене акциями, о приобретении акций, и это

Материалы для скачивания

Пол Майер, Как бизнес-стратегия влияет на ландшафт систем SAP (RU)14_15-02-2013-module-3-2-3.pdf1.4 MB