Прежде, чем перейти к презентации, хочу рассказать историю о трансформации. Германия — страна, где много регионов. Я родился в Берлине, вырос в Пруссии — на севере Германии, сейчас живу в Мюнхене — это Бавария. Между пруссаками и баварцами всегда существовала сильная конкуренция. Но я на баварке женился, и несколько дней назад моя жена мне подарила баварский традиционный костюм, который принять носить во время особых мероприятий — например, на Октоберфесте. Но все‑таки я не являюсь коренным баварцем, говорю с прусским акцентом — так что необходимость надевать этот костюм меня несколько смущала. Но я 14 лет уже в Мюнхене живу. Сначала смущался, а потом мне начало нравиться. То есть, по сути, произошло изменение: от неприятия к приятию. Я, кстати, защитил диссертацию по теме изменений и сегодня расскажу вам про управление изменениями в ходе проектов по внедрению решений SAP.

Кратко представлю мой профессиональный опыт. Я руковожу командой, которая занимается управлением изменениями в SAP Business Transformation Services. В компанию SAP я 12 лет назад пришел из McKinsey, занимался и ранее стратегически важными проектами в области управления изменениями, в последние несколько лет участвовал в проектах по внедрению IT-решений и в бизнес-проектах. Я глубоко убежден: если люди не примут новое программное обеспечение, не согласятся с новыми процессами, очень высока вероятность того, что цели проекта достигнуты не будут. Как с этим бороться? Сегодня мы рассмотрим основные моменты, а в январе этой теме будет посвящен целый отдельный модуль, где детально будет рассмотрено все, касающееся управления изменениями.

Обычно спонсоры и менеджеры проектов заинтересованы в конкретных кейсах, примерах, фактах, которые помогут изменить процессы, организационную структуру и выполнить другие задачи, связанные с внедрением IT-решения. Например, создание нового рабочего коллектива, команды — это серьезное изменение. Меняются задачи, которые выполняет коллектив. Меняется отчетность, подотчетность персонала. На индивидуальном уровне часто в проектах по внедрению SAP назначаются новые роли, новые ответственные за задачи. Сотрудники должны брать на себя новую сферу ответственности, выполнять новые дела, и для этого часто требуются новые навыки. Это все очевидно и для менеджера проектов, и для спонсора, и для руководителя компании. Но, фокусируясь на этом,они забывают, что существуют и другие факторы — они менее ощутимы, но влияют на результат. И управление изменениями в основном фокусируется на так называемых, софт-факторах, «мягких факторах» — как раз на том, что не всегда очевидно, но всегда присутствуют.

 

 

Например, в рамках организации, особенно если компания международная, смешиваются разные культуры и иногда возникают культурные конфликты и столкновения. Если в ходе проекта предстоит изменить бизнес-процессы, создать новые модели поведения — весьма вероятно, что они будут противоречить старым, уже сложившимся. Люди будут придерживаться старого паттерна поведения. Если с этим не работать, все придет к отрицательному результату. А людей надо стимулировать работать более эффективно, вводить больше данных в систему, быстрее это делать, вводить их полностью, не забывать ни о чем. Поэтому они должны меняться. И вы должны работать с этим на уровне организации.

Если говорить о динамике развития группы, чисто психологические факторы тоже всегда присутствуют, и их тоже нужно учитывать, иначе они помешают вам достичь успеха. Часто приходится иметь дело с человеческими страхами — например, люди боятся потерять в результате проекта работу, особенно если речь идет о реализации крупного проекта, о снижении затрат. Это неосязаемая часть проекта, один из тех самых «мягких факторов», и она всегда связана с SAP — в штате проекта всегда должен быть специалист, который помог бы вам с ними разобраться. Проджект-менеджеры, программ-менеджеры, ключевые стейкхолдеры, руководители часто об этом забывают, когда речь заходит о реализации проекта. А забывать ни в коем случае нельзя: очень часто проекты завершаются неудачно именно из‑за недооценки этих неосязаемых, «мягких» факторов.

Когда я об этом говорю высшему руководству компаний, они не верят и считают, что в это не стоит деньги вкладывать. И тогда я им показывают исследование МакКинзи, проведенное в 2002 году. В нем проанализировано немало самых разных проектов: стратегии реализации IT, интеграции компании, процессов, связанных со слияниями и поглощениями, дальнейшего развития после этих событий. И они состояние «до» и «после»: какую выгоду дал проект после его окончания, каким был «процент пользы». Также они оценили, какую роль в этом результате сыграло управление изменениями. Это исследование опубликовано, с ним можно подробно ознакомиться.

 

 

Итак, они решили проверить уровень эффективности и пользу от проекта. И результаты показали: чем лучше было построено управление изменениями, тем выше была выгода от проекта. Я часто использую эти данные, чтобы убедить: вложения в управление изменениями окупаются. неплохо. Хорошее исследование. Не так много, кстати, такой информации приводится на тему того, почему управление изменениями, действительно, дает пользу и выгоду для проектов. Почему так? Потому что данные для этого исследования получить не так просто. Маккензи — стратегическая, консалтинговая компания. Она имеет доступ к такого рода информации.

BCG — конкуренты Маккензи — также приводят свой анализ, с ним можно ознакомиться на сайте компании. Они рассматривают ключевые компетенции, способности, возможности — например, корпоративную культуру, управление проектами, лидерство и так далее. В рамках исследования было опрошено более 1000 человек. Им задали два вопроса.

1. Как вы можете оценить ваш уровень компетентности в этой теме, от низкого уровня до высокого уровня.

2. Что будет для вас важно в будущем, какие компетенции?

 

 

Подавляющее большинство участников считает, что сейчас у них низкий уровень развития компетенций, а в будущем потребуется очень высокий. Многие компании изначально оценивают свои навыки управления изменениями, как низко развитые, но очень важные для развития в дальнейшем. Поэтому важно именно в управление изменениями вкладывать деньги: не просто нанимать внешних консультантов, но создавать собственные компетенции в этой области, увеличивать свою стабильность. Внешние консультанты приходят и уходят. Приходят со знаниями, и уходят со знаниями. Лучше создавать свои собственные компетенции, развивать их, а потом привлекать внешних консультантов в помощь вашим.

В каждом моем проекте я обязательно спрашиваю: где ваш специалист по изменениям или целая команда специалистов, если масштаб проекта это предполагает? И, конечно же, я не буду приступать к своей работе, как консультант, пока не будут доступны мне менеджеры, отвечающие за управление изменениями. Потому что я считаю, что успеха можно добиться лишь только в том случае, если будет человек, понимающий все сложные неосязаемые факторы и специфику компании: ведь я — внешний консультант и не могу ее знать в деталях, знания такого рода хранятся в самой организации. Этого человека я могу обучить, выполняя роль коуча, и он ко мне в ходе проекта может обращаться с вопросами.

ИТ-проекты по внедрению решений SAP могут продолжаться 2‑5 лет, это значительные инвестиции и ресурсы, включая внешних консультантов. Несколько лет назад ко мне обратилась международная британская нефтегазовая компания — им необходимо было организовать обучение управлению изменениями для специалистов IT-отдела. Этот проект, которым я руководил, длился около года и включил в себя не только обучение, но и найм специалистов. Рассмотрим масштаб изменений, которые нам пришлось преодолеть вместе с клиентом. Что у нас на старте?

1. У компании был крупный IT-отдел, который занимался широким спектром внедрений в представительствах компании по вскему миру. Внедряли и SAP, и другие решения.

2. Шел активный процесс приобретения активов в разных странах, и новые компании необходимо было интегрировать в уже существующую структуру.

3. У них был глобальный шаблон

4. У них был глобальный шаблон ERP-системы, что позволяло ускорить интеграцию, но требовало достаточно серьезных изменений в бизнес-процессах приобретаемых компаний.

Эти факторы и стали ключевыми в организации управления изменениями. Во-первых, приобретаемые компании довольно активно использовали услуги внешних консультантов, фрилансеров, и при этом практически впали от них в зависимость. Фрилансеру выгодно быть единственным источником знаний о системе, так как в этом случае к нему будут постоянно обращаться. Но для компании это плохо, потому что теряются и деньги, и контроль над системой. Привлекать внешние ресурсы обходится дороже, чем растить и использовать внутренние. Это применимо ко всем странам, включая и Россию. Каждый новый консультант, фрилансер использовал свой собственный подход. В каждом сегменте бизнеса шло 2‑3 IT-проекта с консультантами-фрилансерами, которые используют самые разные подходы. Результат — непрозрачность, нестабильность, большой объем транзакционных издержек, отсутствие системного подхода. И, как следствие — низкое доверие к IT как бизнес-партнеру. Это применимо и к компетенциям, к поддержке пользователей и многим другим аспектам.

 

 

Что решено было сделать? Избавиться от этих недостатков и развить компетенции, связанные с системным подходом к управлению.

Мы использовали два подхода.

1. Сначала определили общую стратегию, используя лучшие в своем классе подходы, методологию.

2. Создали организацию по управлению изменениями, которая могла бы управлять всеми IT-проектами, в том числе — проводимыми с использованием внешних ресурсов.

На первом этапе вместе с контрагентами из компании SAP мы разработали миссию: «Мы предлагаем самую лучшую экспертизу управления изменениями для того, чтобы поддерживать IT-проекты в компании и извлекать бОльшую выгоду для бизнеса. Бизнес-выгоду, самую большую выгоду для бизнеса, ценность для бизнеса. IT поддерживает бизнес». Мы также должны были поменять команду, чтобы улучшить имидж IT-подразделения на уровне всей компании.

В результате выгоды получил и IT-отдел, и бизнес в целом. Что было выгодно для бизнеса?

1. За счет правильного подхода по управлению изменениями проекты IT-отдела воспринимались бизнесом гораздо лучше, было очевидно, что теперь за ними стоит стандартный, выверенный подход.

2. Возросла вовлеченность: у проектов появился владелец, в них стали участвовать и представители бизнеса.

3. Появились собственные стандарты качества: использование лучших подходов позволило сформировать определенные требования к уровню качества.

 

 

Какие выводы можно сделать из этого проекта? Для достижения успеха проаналируйте ситуацию, составьте хороший план коммуникации, используйте стандартный подход. И, конечно же, пользоваться услугами внешних консультантов и фрилансеров вполне можно, но на основании выверенного, формализованного подхода.

Как обычно работают с внешними консультантами? Как правило, всегда есть разница в уровне знаний этих специалистов и сотрудников компании. Поэтому эксперты компании не могут оценить, насколько правильныи перспективны предложения внешних исполнителей. Для того, чтобы извлекать максимальную пользу от сотрудничества с ними, эту ситуацию нужно сбалансировать: люди должны понимать друг друга и общаться на одном уровне. Сотрудникам компании это непросто,