Добро пожаловать

Адрес электронной почты Пароль

Станьте участником SAPLAND и получите доступ к самым интересным публикациям SAPPRO

Зарегистрироваться

База знаний

Торстен Райз, Заинтересованные стороны в программе: стратегия коммуникации

Предыдущая Следующая
Просмотров 3381 Комментариев 0

Ограниченный доступ

У вас недостаточно прав для просмотра полной версии этого материала.

Торстен Райз

Мы поговорим об управлении программами в разрезе взаимоотношений с заинтересованными лицами - о том, как использовать эти взаимоотношения в качестве средств и методик для достижения цели и успешного выполнения программ.
Рассмотрим разницу между программами и проектами, кратко коснемся управления проектами и программами в целом, а затем подробно рассмотрим три основные темы: управление ценностью, управление коммуникациями и разработка программ. Конечно, мы рассмотрим управление взаимоотношениями с заинтересованными лицами.

Для начала я хотел коротко напомнить, что такое программа: обычно это сочетание проектов — их комбинация. Вы объединяете несколько проектов в программу, чтобы получить выгоды, которых не было бы, если бы вы выполняли проекты по отдельности. Сама по себе программа — это единый элемент, который помогает реализовать преимущества, заложенные в стратегию организации. В графическом виде она выглядит примерно так: вы создали проекты и программы, в схеме это выглядит очень просто, но когда мы в SAP работаем с заказчиками, я на своем опыте могу сказать, что обсуждения портфелей проходят довольно тяжело.

Однако есть инструменты, которые упрощают эту задачу. Среди них — управление ценностью.

Программы и управление ими

Итак, зачем нужны программы и зачем нужно управление этими программами? Прежде всего, с практической точки зрения, вы можете более эффективно использовать ресурсы. Допустим, у вас есть проекты, ресурсы по которым пересекаются, и вы хотите использовать эффект масштаба. Так бывает, например, когда вы применяете одни и те же технологии на разных рынках. У этих инициатив — один спонсор и их можно объединить, чтобы получить определенные выгоды от упрощения коммуникаций. Программы можно создавать по разным причинам и на разных основаниях, поэтому, на мой взгляд, программу важно определять именно как программу, а не как портфель проектов. Это значит, что программу необходимо поставить в план, назначить для нее руководителя, а следовательно, облегчить контроль, получая выгоды от интеграции.

Часто недооценивают уровень назначения приоритетов, которого необходимо достичь, если вы выполняете программу. «Назначение приоритетов» означает, что если вы решили начать программу в начале года и включили в нее десять проектов, то выделяете для них бюджет до конца первого квартала. По окончании первого квартала можно указать, какие выгоды были получены от этих проектов: какие из них были более успешны, а какие менее. Можно исключить пять проектов, которые не дали результата, — просто остановить их на раннем этапе и перераспределить бюджет между остальными проектами, чтобы получить больше выгод для компании. Это тоже легко сделать, поскольку это в той или иной степени входит в сферу управления взаимоотношениями с заинтересованными лицами. Это основной пример того, как управление программами поможет вам в реализации корпоративной стратегии.

Как обычно создается программа?

На слайде — обобщенная схема, но в ней отмечены важные моменты, на которые я бы хотел обратить внимание.

Давайте посмотрим с другой стороны.
У меня были случаи, когда я вводил новые задачи и брал на себя контроль над программами на стороне клиента, выполняя роль ответственного за ИТ. До сих пор внедрение ИТ-систем — таких, как SAP, иногда воспринимают как техническую работу. Я думаю, что те из вас, кто уже выполнял это задание, знают об этом намного больше, поскольку вам приходилось изменять процессы. А это значит, что вы также меняли бизнес-функции, подлежавшие изменению. Либо вам приходилось менять общее отношение ваших сотрудников, а иногда, возможно, приходилось менять и всей организации.

Поэтому этими важными аспектами — управлением технологиями, интеграционными работами и организационными изменениями — обычно руководит служба по управлению программами. Это - подразделение, помогающее достичь необходимого уровня управления. Как правило, его возглавляет руководитель программы, который в большинстве случаев подчиняется некоему комитету, а не совету директоров. Это естественно, ведь у совета директоров обычно нет времени на принятие решений в необходимые для проекта сроки.

Далее на слайде картинка из методики PMI. В Германии мы используем эту методику для определения или разработки методик управления проектами. Как вы помните, я говорил об организации и присущих ей инструментах получения выгод. На слайде — графическое представление этого процесса.