Комментарии по теме

«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Николай Кронский:
Виталий, информация по генерации преподнесена верно, но вот тема использования вызовов ФМ в собственной АВАР-разработке, мне кажется, раскрыта не полностью. Внесу пару дополнений, если не...
«Ведение по­льзо­ва­те­льских до­ку­ме­нтов изменений»
Виталий Ванин:
Спасибо, Николай! Очень полезная информация.
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

База знаний

Управление изменениями: как все начиналось

Предыдущая Следующая
Просмотров 5147 Комментариев 0

Ограниченный доступ

У вас недостаточно прав для просмотра полной версии этого материала.

Управление изменениями: как все начиналось…

Докладчик: Елена Волкова

Цель любых перемен — это изменение действия субъекта в необходимом направлении. Вся трансформация направлена на то, чтобы изменить деятельность. Тем не менее, все мы знаем, что добиться активного действия, которое приведет к изменениям, сложно. Существует ряд теорий о том, как же этого активного действия добиться.

На этом слайде представлена первая модель: на пути к активному действию у каждого сотрудника компании, вообще у каждого человека (управление изменениями касается не только организаций, но и наших индивидуальных поведенческих черт) существует пять шагов: от информированности и заканчивая желаемым изменением сознания или деятельности.

Первое, что мы должны понять, чтобы как‑то измениться — текущий статус, информацию, которой владеем «на входе».

Второй шаг — это понимание сути ожидаемых изменений: о чем идет речь, в чем их смысл и значимость. Происходит некое погружение в тему. Когда говорят, что в компании скоро начнется внедрение SAP, мы совершенно не понимаем, что это значит для нас, для организации, для нашего дальнейшего будущего.

После того когда мы поняли значимость, происходит третья фаза — сочувствие. Сочувствие — это поддержка изменений, но пока еще пассивная. Есть понимание, что изменения важны и для корпорации, и для меня, но я пока ничего не делаю активного: просто наблюдаю за тем, что происходит. Затем, на четвертом шаге, начинается активная поддержка: например, я могу выступить на собраниях и сказать: «Да, я голосую за изменения». И только после этого начинается активное действие.

Что же мешает добиться этого активного действия? На эту тему существует, например, самая распространенная модель — «Айсберг».

Она говорит о том, что есть понятные поведенческие проявления, а есть бессознательные — иногда мы аже не можем понять, почему сопротивляемся изменениям и что является реальной причиной наших действий. То есть, грубо говоря, идет каскадирование от когнитивных познавательных качеств до поведенческих. На уровне проектов это проявляется в существовании аргументации — почему сотрудники не готовы внедрять, содействовать, писать документы, что‑то делать. Они, например, говорят: «Мой менеджер меня не поддерживает». Это относится к ряду очевидной аргументации — в отсутствие активной поддержки руководства сотрудник снимает с себя ответственность. Плохой менеджмент, отсутствие понятного плана действия.

«Мне не сообщили, собственно, что я должен делать, — говорит сотрудник. — Я не знаю». Вновь — сбрасывание ответственности с себя. Еще одна причина — отсутствие навыков: «Я хотел бы, но я не очень‑то могу». Эти вещи более-менее понятны, они лежат на вершине айсберга.

Следующий уровень — это то, что происходит в мыслях у сотрудников. Например, сопротивление проявляется потому, что сотруднику недостаточно тех аргументов, которые привел менеджер «за» и «против» внедрения системы SAP или любой трансформации. Для сотрудника, который с ними не согласен, они звучат неубедительно, он их не воспринимает или начинает искать информацию в слухах. Это основная проблема: когда в компании недостаток информации, всегда появляются слухи. И они находятся не в поведенческом уровне айсберга, а скорее в мыслительном. Слухи являются чуть ли не основой действий сотрудников. Не то, что говорит руководство, а слухи, неуверенность в будущем становится двигателем поведения. Сотрудник думает: «трансформация началась, может быть, она остановится, может быть, я из компании уйду, может быть, еще что‑то произойдет», и не готов активно действовать.

На дне «айсберга» лежат причины, которые человек даже сам не всегда осознает. Например, редко сотрудник скажет своему менеджеру, что ему просто лень работать. Или, например, у нас был проект в металлургической компании, в котором возникло сильное сопротивление внедрению. Мы приехали на завод и увидели, что сам проект достаточно простой, задач немного, но сотрудники были достаточно взрослыми людьми, за 60 лет, с семьями и внукам. Им было не до трансформации, у них другие жизненные интересы. Поэтому трансформация шла достаточно сложно, долго. В таком случае причина ближе ко дну «айсберга». В явном виде никто не говорил, что личные интересы им важнее, чем внедрение SАP, но причина «проседания» проекта была именно в этом.

Вообще теория управления изменениями возникла не так давно. Сама проблематика управления изменениями восходит чуть ли не к античности, но как сформированная дисциплина она появляется в начале 1990‑х. С того момента, когда Коттер опишет свои восемь факторов успеха в «Harvard Business Review», когда начинает визуализироваться кривая Кюблер-Росс. В принципе, всех ученых, которые что‑либо говорили о менеджменте, можно читать в преломлении нашей дисциплины, она достаточно широкая. Для меня, как для бизнес-консультанта, эта дисциплина приобретает особый практический смысл с того момента, когда стратегии, которые мы пишем для клиента, остаются лежать на полках. Эта проблема была впервые выявлена в компании BCG. Они заметили, что пишут документы «в стол» и, хотя и получают за это много денег, почему‑то изменений у клиентов не происходит. С этого момента они начали работать над внедрением именно стратегии.

Из трендовых теорий можно рассмотреть «теорию