Управление изменениями при трансформации бизнеса: подход SAP

Докладчик: Оливер Конке, компания SAP, Business Transformation Services, руководитель группы управления изменениями

Внедрение SAP всегда встречает на своем пути массу изменений, требующих использования нового программного обеспечения. У всех компаний есть свои способы, как обойти конфликты при отключении старых систем и переходе на новые с использованием стандартных процессов. Мы рады видеть, что и в России управление изменениями является важной темой. И, несмотря на различия между странами, в этой теме существуют типичные «за» и «против».

Рассмотрим подход SAP к управлению изменениями. Проводя изменения, мы всегда должны думать о людях. Люди — это наша основная цель, мы работаем с ними, и любой проект — это, прежде всего, работа с людьми. И бизнес, и IT, и прочие подразделения живут в различных реалиях — отсюда возникает недопонимание, постоянно, каждый раз, в любой организации — это есть везде, в том числе и в частной жизни.

Для менеджера важно уметь разбираться в управлении изменениями, поэтому мы пытаемся подходить к этой сложной проблеме с помощью структурированного подхода. Наш подход применим к любому проекту по управлению изменениями, потому что методология тут, в принципе, одинаковая. Говорим ли мы о слияниях и поглощениях, об изменении культуры в организации или о реализации IT-проекта — суть одна и та же. Все эти методы, инструменты, методики могут быть применены в любых обстоятельствах, если речь идет об управлении изменениями. Поскольку я представляю компанию SAP, я буду говорить про наши методы управления изменениями. Этот слайд я обычно в начале демонстрирую, чтобы показать, почему управление изменениями так важно.

Здесь мы видим ощутимые, осязаемые факторы, процессы, структуры, системы — те вещи, которые находятся у нас в фокусе. Поэтому управление проектами, спонсоры, бизнес, изменение организации — это очевидные вещи. Изменение бизнес-процессов часто входит в состав проектов SAP: перед тем, как вы начнете развертывание системы, необходимо проанализировать все процессы. Часто замена старых систем осуществляется, когда вы переключаетесь со старой версии SAP-системы на новую, с новыми функциями, с новыми процессами.

Если это применить для группы компаний — например, если стоит задача организовать центр обслуживания, использовать аутсорсинг, и так далее — то нужно для таких вопросов создать новую команду или, наоборот, расформировать старую команду и создать на ее основе новую. Иногда также меняется и структура отчетности — например, когда вы централизируете закупки. На индивидуальном уровне мы говорим об изменении ролей, создании новых ролей и зон ответственности, новых навыков. Это зависит от масштаба, от технологий, которые используются. Для менеджеров это все достаточно просто, эти темы легко обсуждаются с теми, кто работает в бизнесе. Но есть неощутимые факторы, которые часто недооцениваются.

В любом проекте есть изменения на таком уровне, иногда нужно менять корпоративную культуру.

Например, когда вы внедряете системы бизнес-аналитики SAP и создаете систему отчетности BI, ваш CIO или топ-менеджер может увидеть, что происходит на предприятии, на производстве. И это может быть неудобно для директора данного предприятия — он будет защищать свою информацию, ему не понравится такая прозрачность. Увеличение прозрачности в контексте системы SAP подразумевает, прежде всего, изменения в сознании людей — они должны к этому привыкнуть.

Это единая система, и точность данных в ней должна быть максимально высокой, поэтому требуется установить в вашей организации новые нормы работы с информацией. На групповом уровне есть лидерство, групповая динамика и микрополитика. Иногда нужно регулировать поведение лидеров, на индивидуальном уровне. Когда начинается стандартизация процессов, введение изменений, у людей может возникнуть вопрос: «А что будет со мной?». У них могут быть страхи, и нам придется с этим разбираться. А другие вместо страхов могут испытывать какие‑то надежды — это позитивный аспект.

То есть получается, что в результате внедрения SAP многие вещи могут и улучшиться, упроститься — в том числе отчетность, например. Работая в продажах, вы будете знать, сколько реализовали продукции за прошлый квартал, и получить эту информацию очень быстро, без длительных запросов, настолько срочно, насколько вам это нужно.

Этот слайд я часто показывают клиентам, говоря о важности управления изменениями. То, что сверху показано, — вещи очевидные; то, что показано снизу, часто недооценивается. Управление изменениями в организации, в проектной команде помогает нам об этих вещах не забыть. Это основная тема управления изменениями. Некоторые организации формируют собственные выделенные команды по управлению изменениями в HR, профессионально работают над этими темами в контексте проектов, в контексте бизнес-спонсоров. Этой темой нужно заниматься во всех этих направлениях.

Шесть факторов успеха изменений

Наш подход прост: начинаем проект, организовываем его, определяем, кто входит в команду по управлению изменениями, перед кем они будут отчитываться, какие вопросы будут решать, а потом начинается деятельность.

Фактор первый. Вы должны создать ориентацию. Что имеется в виду? Ориентировать нужно людей, чтобы все пошли в одном направлении. Когда над проектом работает много людей, вполне вероятно, что кто‑то идет в одном направлении, кто‑то пытается идти в другом. Но идея управления изменениями — сузить коридор, чтобы люди шли более-менее в одном направлении. Это более эффективный способ, мы используем для этого системы управления эффективностью работы, системы установки целей.

Фактор второй. Нужно создать убеждение в том, что вам это нужно. Многие люди уже имеют такое убеждение: ваши спонсоры наверняка убеждены в том, что проект важен, потому что они подписали контракт, вложили в проект деньги. Для того, чтобы убедить мидл-менеджмент, пользователей и сотрудников, которые работают на предприятии, мы должны создать общую атмосферу приятия и согласия, тогда проект будет принят большинством сотрудников.

Фактор третий. Мы должны обеспечить подготовку, чтобы люди могли выполнить то, что требуется. В новых процессах, новых системах нужны новые навыки — значит, нужно обучить людей, например, провести тренинги, чтобы люди могли выполнять новые функции в новых условиях. Иначе мы не получим необходимой производительности, и все выгоды, которые планировалось получить от проекта, не будут достигнуты.

Фактор четвертый. Также мы должны добиться единого восприятия, чтобы не получать смешанные отзывы — когда половина сотрудников отзывается о проекте положительно, а половина — нет. Управление изменениями позволяет нам создать единое восприятие, это и есть ядро. Это очень важная группа, которая должна обеспечить единое восприятие, чтобы участие каждого сотрудника приумножало бизнес. А если этого не будет, проект может столкнуться с колоссальными проблемами.

Фактор пятый. Осязаемость результатов. Что обычно происходит с сотрудниками и менеджерами? Слыша противоположные распоряжения от руководства, сотрудники решают подождать, пока не будет обнародовано окончательное решение. Нужно сделать так, чтобы люди сразу почувствовали, что есть результаты. Запустив такой проект, вы начинаете работать над бумагами– описание функционала и прочее. Но это просто бумага, которую конечные пользователи часто не читают. И мы пытаемся это сделать все‑таки более осязаемым. Нужно не на бумаге писать, а показать демо-систему, например. Некоторые компании вводят HANA Enterprise Cloud, ERP-систему в облаке, так как это глобальный шаблонный подход, где все бизнес-процессы одинаковые во всех странах, это облачное стандартное решение — все предопределено и сконфигурировано. Именно поэтому система и работает — какой бы проект ни запустили, в его начале уже готова система со стандартными процессами, и все могут этой системой воспользоваться. То есть нет фазы предварительного проектирования, мы показываем все четко, осязаемо — люди могут просмотреть все процессы, финансовые, контроллинг и так далее. А есть и другой подход: мы можем спросить клиента, что не подходит к стандарту, что не устраивает. Выбирать можно любой подход, главное, чтобы был результат. Обычно начинается все с пилотного проекта, хотя 10‑15 лет назад были проекты, которые этого не требовали — они шли по практике «Большого Взрыва». Идеология пилотного проекта — в том, что, начиная проект с одной страны или с какой‑то ее части, вы на ее примере демонстрируете всю ценность системы и затем можете использовать полученный опыт в других странах.

Фактор шестой. Последнее, но не менее важное, — это вещи, которые относятся к устойчивому развитию, устойчивые перемены. Нужно заботиться о том, чтобы люди не откатились к предыдущему состоянию. Например, бывает так, что, реализовав SAP-проект, люди не пользуются этой системой, а мы должны обеспечить, чтобы ею пользовались обязательно.

Естественно, здесь возникают отказы, проблемы и ошибки. Мы должны этого избежать, обеспечить стабильность и устойчивость изменений, чтобы люди, приняв эту систему, продолжили ее использовать, пользовались бы ее функционалом, так как это увеличивает производительность труда и ведет ко многим выгодам для бизнеса. Это ключевые факторы успеха, о которых нужно помнить, если мы говорим о планировании каких‑либо изменений.

Синхронизация действий сотрудников в организации

Важно, чтобы сотрудники поддерживали эти процессы и шли в одном направлении.

Необходима установка ролей, чтобы все могли понять, кто какую роль в SAP получит в будущем, кто будет работать с системой. Это решение должен принимать менеджмент, и change-менеджмент в этом помогает. Всегда включается звено обучения и тренингов, и всегда нужно вкладывать в это средства. Но часто возникают серьезные дискуссии с теми, кто отвечает за принятие решений, — вкладывать в это деньги или не вкладывать.

Эффективностью можно управлять, используя практики HR: установка целей, мотивирование сотрудников, стимулирование процесса изменений. Часто этим пренебрегают и недооценивают, тем не менее, мы должны это использовать. Также здесь важно управление талантами, рекрутинг, найм сотрудников — когда у вас, например, SAP-системы нет пока, нужно набрать людей, которые будут обладать необходимыми навыками.

И последнее, но не менее важное. Мы должны четко определить, насколько эффективно и успешно прошло внедрение изменений. Нужна обратная связь, отзывы, которые мы должны получать постоянно. Я позднее расскажу о том, что именно мы делаем для мониторинга изменений, как мы собираем эту обратную связь. Эту концепцию мы разбиваем на различные потоки, Workstream, внутри каждого потока стоят пакеты — package, и к каждому пакету привязаны различные мероприятия, которые позволяют нам реализовать управление изменениями в компании. ASAP у нас используется — Accelerated SAP Methodology, все пакеты мы связываем с этапами, которые зафиксированы для каждого проекта. Но часто используются иные методологии внедрения, и эти блоки можно переставлять в другом порядке.

Что касается управления стейкхолдерами, то есть заинтересованными лицами, есть три очень важных шага и один дополнительный. Мы должны начинать с определения стейкхолдеров — людей, к которым этот проект относится, и четко понять, на кого будет влиять этот проект.

Используется анализ последствий, анализ влияния высокого уровня. Анализируем, кто подвержен влиянию этого проекта и каков эффект. Потом делаем анализ стейкхолдеров с помощью специального инструмента — Stakeholder Analysis, чтобы понять, насколько хорошую поддержку могут люди оказать в реализации данного проекта. Это очень важный инструмент, который мы всегда используем, потому что мы хотим управлять изменениями поведения стейкхолдеров и понимать, какую роль и какое место они занимают в проекте.

Идентификация, то есть выявление, определение стейкхолдеров — с этогоо всегда начинаем. Одно место, одна страна, разные локации — это тоже оказывает влияние на коммуникацию, на то, как вы этими людьми управляете и как вы их будете обучать. Если они в одной локации находятся, их проще обучать и подготавливать, а если в разных странах, говорят на разных языках, то нужно придумывать другие способы обучения.

Например, в проекте идет внедрение ERP, в нее входит все, кроме HR. Примерно 100 бизнес-процессов. Закупки — это процесс, процессная зона, группа процессная, управление качеством закупок, закупки, вендоры, возврат вендору, субконтракты, то есть стандартные бизнес-процессы расписываются. В прошлом году мы проводили воркшопы, люди из закупок принимали в этом участие, и мы проделали анализ влияния и последствий изменений в этом контексте. Уровень 2, группы: закупка потребительских товаров, основные шаги: заказ, обновление заказа, распечатка, счет и так далее. Анализ мы, конечно же, на этом уровне не делали, это не было необходимо, мы просто проанализировали агрегированный эффект воздействия изменений. Что получилось? Мы посчитали влияние изменений и вывели ландшафт изменений.

Выяснилось, что данное исследование позволило собрать хорошую информацию на тему того, в каких областях нужно фокусироваться и где планировать больше изменений, а где — меньше. И это уже позволит нам лучше спланировать все, что необходимо в процессе изменений. Мы должны понять, куда нужно вкладывать больше денег, средств и сил, направленных на изменения, а куда — не надо. Мы увидели, что в странах, где был SAP — одна ситуация, а там, где не было, — другая, одни должны были меняться больше, а другие — меньше. То есть мы больше сфокусировались на тех странах, которые SAP пока не внедряли.

Мы проделали это за пару воркшопов, с их помощью можно анализировать потребности в обучении сотрудников, то есть мы оценили последствия изменений и проанализировали, как нужно готовиться к обучению сотрудников, как организовывать тренинги. Длились воркшопы от четырех часов до одного рабочего дня, в них принимали участие люди из Канады, США, Германии и так далее. Можно это сделать и в виртуальной среде — это тоже все будет понятно.

Это лишь первая информация, анализ высокого уровня. Мы задали вопрос: а сколько людей имеют отношение к этой работе? Это еще одна очень важная информация. Вы видите, стран SAP больше, здесь больше сотрудников, и вот 131 бизнес-сценарий — например, работа с браком и с какими‑то другими складскими делами. Где‑то 150 человек, оказывается, испытывают влияние этих новых бизнес-процессов именно в этом блоке. И вы видите, что влияние здесь где‑то больше, где‑то меньше. Становится понятно, почему эта информация является такой важной, — потому что на основе ее можно спланировать обучение, тренинги.

А с другой стороны, страны, где нет SAP, меньше людей затронуто изменениями, но влияния больше, последствий больше. Это естественно, потому что они должны меняться сильнее. Традиционные системы будут заменены на системы SAP, для этого требуется, естественно, больше изменений. С другой стороны, меньше людей. Эта информация очень важна для нас — на основе ее мы можем осуществлять планирование, что мы и делаем.

Допустим, нам предстоит проект во Франции. Там SAP пока еще не было, и это очень полезно для нас. Мы используем анализ последствий и определение стейкхолдеров,