Как спланировать реализацию проекта с учетом управления ценностью? В сегодняшнем докладе мы также рассмотрим решения по поддержке, которые доступны клиентам SAP. Компания может этими решениями воспользоваться самостоятельно либо с помощью системного интегратора — мы рассмотрим ряд сервисов, с которыми можно работать в таком режиме.

Управление ценностью в фазе открытия использует этот инструмент из пяти составных частей, за который вы, в общем, уже заплатили: рекомендации по сценарию, business prediction и так далее. Разработанный вами бизнес-кейс определяет масштаб проекта детально, подробно, но этого недостаточно для того, чтобы начать работать непосредственно над созданием кода, необходимого для кастомизации решенеия. Эту работу добавляем на стадии реализации.

На стадии бенчмаркинга, определения бизнес-KPI, и в бизнес-кейсе вы определяете основные параметры, по которым будет оцениваться работа компании. Потом, после внедрения, вы сможете ориентироваться на эту базу и понять, какие выгоды вы получили.

Когда мы начинаем такую реализацию, обычно возникает типичная проблема, которую не стоит игнорировать. Это бюджет — как правило, он выделяется в меньшем объеме, чем запрашивается. Этот момент нужно обязательно иметь в виду, когда вы приступаете к планированию.

Часто возникают сложности с определением программы трансформации — ее необходимо четко расписать и спланировать все действия в ее рамках. Всегда необходимо помнить о бюджете — проект должен быть реализован вовремя и в рамках рекомендуемого бюджета.

В первой сессии мы видели результаты исследования МакКинзи, который показывает, что происходит часто в таких масштабных проектах. Может быть очень хороший бизнес-кейс, прекрасные задачи, великолепные цели, которых вы стремитесь достичь, планируете контролировать затраты. Но когда начинается реализация — возникают сложности: решение недостаточно изучено, освоено, не вовлечены бизнес-владельцы, меняется ситуация, меняются требования.

Необходимо «нажимать на педаль газа», ускоряться для того, чтобы реализовать все вовремя — но выгода снижается шаг за шагом, а затраты растут. Почему?

• Нечеткие бизнес-требования означают, что вам придется переделывать несколько раз то, что уже было сделано, и менять некоторые задачи в проекте.
• Новые требования могут появляться в фазе реализации и значительно изменить вашу программу, масштаб, задачи — и вам будет очень сложно показать, какая будет отдача, и какая будет выгода от этих изменений.
• Если у вас есть опыт реализации, это хорошо, но, чтобы они были, должна быть организация, которая будет о них знать, обладать опытом практической работы, и использовать их.
• Существуют некоторые ключевые факторы успеха, которые нужно также принимать во внимание при планировании решегия и его реализации на таком уровне, который даст компании практическую выгоду и ценность.

Это означает, что вам необходимо использовать как можно больше стандартных функций, реализованных в системе. Вы должны быть уверены в том, что это решение будет использовано по максимуму — ведь вы заплатили деньги за содержание этой лицензии, а не за использование его в качестве платформы для разработки. Вы должны максимизировать эффективность ваших инвестиций — это один из ключевых факторов успеха, который определяет конечную выгоду.

Некоторый клиентский код бывает необходимо добавлять, но и это можно оптимизировать до определенного уровня. Кастомизируя решения компании SAP, вы должны понимать, как учитывать будущие изменения, насколько доработки позволят впоследстии развивать решение. Если вы создаете решение сложное, то, вполне возможно, что сможете извлечь краткосрочные выгоды от такого решения, но будут расти и затраты. Мы уже видели во второй сессии, что очень часто клиентский код, создание которого потребовало значительных затрат, впоследствии не используется.

В фазе планирования вы должны спроектировать решение, исходя из выгод для бизнеса. Для этого нужно понять, какой будет приоритетность процессов, исходя из ожидаемых результатов, и реализовывать это на следующем этапе наиболее эффективно. На этапе «Run» ваши затраты не должны расти из-за того, что решение плохо спроектировано. Поэтому на фазе «Build» вы должны использовать передовые практики — особенно если вы сравниваете свою работу с услугами внешних системных интеграторов, вы должны помнить о том, как будете управлять решением.

Решения должны быть задокументированы, все противоречия должны быть устранены — это самое важное, и часто этим вопросом пренебрегают. Но вы должны быть абсолютно уверены в том, что управляете этим решением во время реализации, во время эксплуатации, во время всего жизненного цикла. Наш бесплатный продукт, Solution Manager, позволяет вам с этим справиться.

Фаза «Run» — пожалуй, одна из самых важных составных частей управления ценностью. Вы должны быть уверены в том, что даете нужный уровень эффективности, а для этого нужно уметь ее измерять, в полностью автоматическом режиме. Разработка такого инструмента не должна быть слишком дорогой, но важно найти способ обеспечить IT-подразделению или бизнес-пользователям возможность этих измерений. KPI должны определяться просто и доступно, чтобы вы могли контролировать происходящее и получать обратную связь о причинах отклонений, если они возникают. Некоторые проблемы относятся к управлению изменениями, например, или к способу взаимодействия тех или иных пользователей с решением. Если пользователь неправильно использует решение, какой в этом смысл? В этом нет никакого прироста эффективности и никакой выгоды.

Чтобы этого достичь, мы должны организовать то, что называется «value management office». В его структуру входят program management office, business process management. В program management office включаются конкретные практики, которые обсуждались в методологии управления оценкой, чтобы мы были полностью синхронизированы с бизнес-стратегией. Портфолио-менеджмент тоже важно учитывать — он определяет, на какие бизнес-проекты. которые будут у вас в портфеле, оказывают влияние IT-проекты. Так вы сможете выявить риски неудачи. Косвенное влияние тоже нужно учитывать, оно также может повлиять на конечный результат.

Мы обсуждали вопрос управления ценностью, но также важна оценка инвестиций — ее нужно обязательно сделать. Помимо всего прочего, мы также должны быстро среагировать на изменения стратегии, в требованиях — особенно это касается долгосрочных программ (продолжительностью от 6 месяцев до года): бизнес-стратегия может измениться, и вы должны всегда быть готовы к тому, чтобы показать, какое влияние это окажет на бизнес, на IT. Если вы сможете это сделать — вы сможете лучше контролировать то, что будет происходить в будущем, и показать всем стейкхолдерам, всем, кто принимает решения, какие перемены к лучшему они могут реализовать из-за изменившихся бизнес-требований.

Иногда такую оценку приходится делать за день или даже за несколько часов, и это приводит к тому, что она получается весьма приблизительной. Не знаю, что хуже — вообще ничего не ответить или дать грубые оценки. Мы должны помнить о том, что уровни зрелости бывают разные, и скорость перехода на более высокие уровни зависит от приоритетов организации, от управления ценностью,