Комментарии по теме

«Цикл первый. «Це­ле­со­о­бра­зно­е» внедрение ERP системы. Статья первая. «Новый подход»»
Александр Дублин:
1. Увы, Вы поняли нас неправильно. ТОС - это не "развитие тем", а теория (методология), которая даёт инструменты для анализа ситуаций (проблем бизнеса), в том числе таких: -  Почему...
«Замкнутый цикл про­и­зво­дства пустых фантиков»
Сергей Сверчков:
Пункты 0 и 1. в самую точку. П 1. на мой взгляд, является корневой причиной проблематики.  По пункту 1 хотел бы добавить:   1. Консультант должен понимать бизнес область, в...
«Чтобы снова, не вышло хреново!»
Олег Лактюшин:
Все верно, в России и странах СНГ 90% проектов это внедрение ради внедрения. Бизнес и руководство не понимают ни для чего это все делается, ни как проводить оценку внедрению и понять какой эффект...

База знаний

Внедрение SAP в компании McKesson

Предыдущая Следующая
Просмотров 1682 Комментариев 0

Наша задача — посмотреть на проект глазами клиента и понять, как наиболее оптимально выстроить модель реализации внутренних услуг пользователям. Моя компания ведет проекты, направленные на оптимизацию и повышение уровня адаптации пользователей к решениям SAP. Мы видели много инструментов, которые касаются извлечения выгоды, управления ценностью при использовании SAP. Сейчас мы поговорим, как сделать работу пользователей с решениями SAP более удобной.

Я очень рад поделиться американским опытом с вами и надеюсь, что он будет полезен в ваших проектах. С SAP я работаю 22 года и выполнял там самые разные роли: был пользователем SAP, разработчиком, был посредником в отношениях бизнеса и IT. Мы разрабатывали и придумали новые услуги, и я отвечал за то, чтобы обеспечить эффективное использование решения SAP, их принятие пользователями. В этом есть выгода и для SAP: мы заинтересованы в том, чтобы пользователи более уверенно и безошибочно работали с нашими решениями. Естественно, чтобы этого добиться, потребуется потратить довольно много времени и усилий.

Итак, посмотрим на предоставляемый пользователям сервис несколько под другим углом. У вас в компаниях накопилось огромное количество знаний: как устроены бизнес-процессы, как внедрять решения, в чем суть той или иной операции. Эти знания могут создать вам дополнительное конкурентное преимущество. Дело в том, как вы будете использовать эти знания, чтобы они были доступны пользователями и повышали эффективность работы людей. Для поддержки развития решений в повседневной практике важна бизнес-аналитика. Но подумайте и о том, как анализировать эффективность работы пользователей, которые используют решение SAP. Правильно ли они работают с системами? Соответствует ли это запланированным показателям? Чтобы это сделать, нужно разобраться во всем процессе и четко представлять себе закономерности управления каждой моделью. И привести работу пользователей к единому стандарту, заложенному в решении. Иногда пользователи предпочитают придумывать свои варианты решения (например, Exсel — самый лучший друг пользователя) вместо решения SAP — но мы не хотим, чтобы они использовали такие обходные пути, хотим их вернуть на нужные рельсы — иначе получается, что все усилия и затраты на запуск новой системы были напрасны.

Итак, рассмотрим, как эта проблема была решена в крупной фармацевтической компании McKesson.

Мы приняли решение реализовывать реактивный, «запаздывающий» подход к IT-поддержке. Чего мы ожидаем от технологии? Чтобы они работали так, как запланировано. Технология работает с информацией, и технология должна обеспечивать аналитику. Но нам требуется не только технология, но и люди, вовлеченные в процессы работы с информацией. Нужно понять, проанализировать, как люди могут повлиять на достижения бизнес-результатов, как получить максимальную эффективность использования этой рабочей силы.

Несколько слов о компании, где реализовывался проект. «McKesson» входит в список Fortune 15 в Америке. Выручка «McKesson» — 150 миллиардов долларов, маржа 2%. Финансисты, бухгалтеры знают, что доллар затрат и 2% маржа — это очень важный показатель. Бутылочка с лекарствами «McKesson» гарантирует нам получение 120 миллиардов долларов в год. То есть вы видите, как много лекарств потребляют в Америке, какие обороты у компании.

SAP мы начали использовать в 1997 году, но изучением работы пользователей с решениями не занимались до 2008 года — тогда стало понятно, что нужно проанализировать, насколько качественно реализуются IT-сервисы в компании и насколько пользователи ими удовлетворены. В 2008 году я начал работать в поддержке и хотел понять, как эффективно используется SAP-решение. Вы наверняка много слышали разговоров о том, как IT обеспечивает сервисы. И такие разговоры в основном отрицательного плана. В таких разговорах нас не хвалят, а обычно ругают и говорят о наших возможностях, которые мы можем постоянно улучшать, использовать и так далее.

В 2009 году Gartner провела анализ эффективности McKesson, сравнивая компанию с 30-ю аналогичными по ряду параметров, и данные, которые были получены от проведенных фокус-групп, показали, что отрицательные отклики преобладают. Основная часть проблем, как оказалось, заключалась в юзабилити, в удобстве пользования решениями SAP. Реагирование на инциденты тоже страдало. Поэтому возможностей улучшить что-то было больше, нежели реальных выгод, которые упоминаются в опросе. 85% звонков в сall-центр относились к работе пользователей — не к системе, не к техническим решениям. Пользователи спрашивали: как это работает? как это сделать? Узнав об этом, мы решили разработать организацию, которая отвечала бы за оценку эффективности работы пользователей, оценивала инциденты, данные о показателях. Мы обнаружили, что если мы будем обращать внимание на пользователей, анализировать их ощущения от работы с системами, это сделает пользователей более довольными, а значит - будут практически неизбежно улучшаться и бизнес-результаты.

Мы начали устанавливать коммуникацию с пользователями, показывать всем, как обращение в техподдержку, в службу Help Desk помогаь пользователям понять, как их деятельность скажется на деятельности бизнеса. Эта концепция была совершенно новой для компании.

Сегодня все больше компаний переводят свои колл-центры, которые обслуживают запросы клиентов, на круглосуточный режим без выходных. Но этот же подход, возможно, будет эффективен и для поддержки внутренних пользователей. Одно из наших больших достижений — мы инвестировали в технологии, которые позволили осуществлять мониторинг ощущений пользователя. Перед тем, как мы реализовали SAP UEM (наверняка, вы слышали об этом), работа строилась так: пользователи обращались, мы реагировали, тикеты как-то анализировались, но прозрачность была не очень высокая. Из 15 тысяч пользователей, которые к нам обратились, лишь от 5% мы реально получали информацию о том, какая у них ситуация с использованием решений, а об их ощущениях от работы с этими решениями мы знали мало, очень мало. SAP UEM, кстати, предоставил нам вот что – стопроцентную прозрачность и открытость в оценке эффективности работы пользователей в системе. Если вы можете анализировать данные по 1500 или 2500 или даже 10 тысяч пользователей и при этом четко увидеть, эффективно ли они используют систему и как с ней работают, можно найти резервы для создания еще более стабильного и удобного решения, не так ли?

Как только мы стали получать эту информацию, мы поняли, что 5 тысяч человек, например, испытывают сложности с Trial Management, десятки тысяч испытывают сложности с User EXEC. Но мы также увидели, как можно облегчить им жизнь и сегментировать решения, решить эти проблемы по-настоящему, вместо того чтобы использовать какие-либо паллиативные меры.

SAP UEM — это решение в области мониторинга, которое показывает эффективность использования системы пользователями и позволяет автоматически устранять возможные проблемы. Это — возможность оценить, реализуете ли вы выгоду, используя эту систему месяц за месяцем, год за годом. Используя данное решение, вы могли бы выдвигать на первый план то, что у вас получается действительно хорошо.

У нас есть клиент, который сейчас внедряет SAP UEM и сразу же понял большие выгоды этого решения. Оно было удостоено награды «SAP Best Practices» в 2012 году. По мере того, как пользователи находили различные способы работы, если они были лучшими, более эффективными, мы делились этими вариантами со всем сообществом пользователей. Мы хотели пропагандировать эти лучшие практики среди всех пользователей. Поэтому SAP UEM как раз и позволяет это сделать.

Что мы здесь видим? В 2009 году у нас не было тактического плана действий по улучшению работы пользователей в системе SAP, в 2011 году — уже был. И была проведена аналитика. В 2013 году мы начали думать о том, как устранять проблемы с эффективностью использования системы, удобством ее использования, как создать тот уровень компетентности пользователей, к которому мы стремимся, чтобы люди могли в течение ближайшего, например года начать комфортно и эффективно использовать решения SAP.

Итак, мы обнаружили, что решения SAP использовались не оптимально. И это регистрировалось в тикетах (оповещениях). Оказалось, что требуются дополнительные непредвиденные затраты на ликвидацию проблем. IT не поддерживало бизнес, и между ними (бизнесом и IT) началось отчуждение, в результате которого IT поддерживали все меньше бизнес-функций. По мере реализации новых решений мы не могли обеспечить их качественную поддержку. Мы разрабатывали решения, но не обязательно эти решения обеспечивали хорошую поддержку бизнеса, и получалось совсем не так, как мы изначально планировали. Мы обнаружили, что все это влечет за собой очень большие затраты. Люди ищут информацию, которой у них нет, тратят время, растет недовольство. На освоение решений люди тратили 9–12 месяцев — это показатели, которые нас не устраивали.

Мы пытались создать возможности, которые в 2012 году измерялись такой суммой, как 8 миллионов долларов. Мы хотели использовать CRM-решение, Travel Management. Мы хотели сделать так, чтобы эти решения кардинально повлияли на наши ключевые показатели эффективности. Среднее время до ликвидации проблемы, которая была обозначена инцидентом, тикетом, мы хотели сократить на 15%, и вообще сократить количество подобного рода звонков и обращений. Мы хотели сократить сроки обучения, потому как если кто-то звонил и требовал обучения, тренинга, мы не проводили их регулярно и мы не обучали новичков заблаговременно, хотя должны были. Иными словами, мы действовали достаточно реактивным образом, запоздало. Это было неправильно с точки зрения стратегии. Поэтому мы сократили такие ненужные тренинги и создали более продуктивную пользовательскую среду.

Что касается сall-центра — в нем пользователи получали более четкое видение среды SAP. Благодаря этому мы на 20% снизили количество обращений и звонков, а затем — смогли сократить и численность сотрудников call-центра. В результате у нас 5 человек обрабатывали 30 тысяч инцидентов в год. Мы можем улучшать эффективность работы сотрудников сall-центра, когда целевым образом решается проблема, целевым образом решается конкретное обращение, с которым звонит заинтересованное лицо. То есть мы можем четко видеть систему сразу, понять, в чем заключается проблема, и быстрее ее устранять.

Мы улучшили бизнес-процессы Travel Management. У многих людей были проблемы с составлением отчетов по затратам. Мы знали, что пять тысяч человек в среднем тратили две недели на то, чтобы заполнить такие отчеты, потому что у них не хватало знаний и уровень подготовки был недостаточным. Мы хотели использовать более оптимальное решение в области Travel Management и сократить время заполнения этого отчета. Следствием этого становилось сокращение времени оплаты счетов, удавалось получать более выгодные условия у поставщиков и так далее. Проактивная работа с пользователями позволила улучшить показатели.

Я говорил о знаниях. Наверняка у вас в компаниях работают люди, которые называются суперпользователями — более эффективными пользователями, чем другие. Мы совместно с SAP разработали двухуровневую программу, в рамках которой мы нанимаем таких «звезд». Отбор ведется по их компетенциям и знаниям, по эффективности работы. Например, этот сотрудник показал на 30% более высокую эффективность по определенным бизнес-процессам, чем другой — интересно понять, как это у него получилось и как он повлиял на бизнес-процесс. Возможно, его показатели можно распространить, сделать общей практикой, и все сотрудники смогут работать на 30% эффективнее.

Повышение базовых плановых показателей эффективности улучшает общую эффективность компании и эффективность всех пользователей системы. Мы таких суперпользователей сделали звездами, которые отвечали за группу из нескольких человек, и наделили их огромными полномочиями. То есть, мы передали информацию владельцу, и уже он отвечал за то, чтобы делиться своими эффективными практиками с другими. Это было частью плана, цели, и это давало выгоду не IT, а бизнесу. IT предоставляли информацию и так далее, но бизнес-сообщество гораздо больше было заинтересовано в этом результате.

Второй уровень назывался «All Stars» («Все звезды»). Не все люди, которые работают в компании, стремятся быть на виду, даже если знают, как работать лучше. Наша программа помогала им стать более заметными для других. Мы нашли таких людей, и мы их наняли для того, чтобы они приняли участие в обучении других, чтобы стали нулевым уровнем организации IT: «отфильтровывали» требования пользователей, чтобы они снизили количество IT-затрат на поддержку.

Как определить суперпользователя на втором уровне и как удержать этих суперпользователей, как мотивировать, может быть, финансово, чтобы они оставались суперпользователями. На первом уровне сотрудники просто хотели стать суперпользователем, не нужно было ничего утверждать. Любой человек, кто хочет быть суперпользователем, мог вызваться добровольцем. На втором уровне их уже выдвигали по рекомендации — начальство или коллеги. Эти звезды могли получить те, кто своими идеями и опытом помогали решать бизнес-проблемы, например, в Travel Management, и в результате вашей помощи на некий показатель улучшались бизнес-процессы. По мере того, как сотрудники накапливали опыт и знания, их поощряли. В начале у нас было 400 суперпользователей первого уровня. Около 100 вышло на сертифицированный уровень, и мы действительно финансировали их, то есть мы заинтересовали их финансово, чтобы они стали такими пользователями. Через отдел кадров мы включили в их обязанности эту роль суперпользователя: что теперь они не просто отвечают за выполнение своих обычных задач, но еще отвечают за эту посредническую деятельность. За это они получали финансовую компенсацию. В их служебные обязанности были включены определенные уровни пользователей. Этот уровень — дополнительная прибавка как аналитику. Мне — 65 тысяч долларов в год. Если вы аналитик и суперпользователь — получаете 67 тысяч. Специальная финансовая программа, которая увеличила им зарплату, и эти стимулы помогли улучшить IT-поддержку. Причем полученная выгода была в 5 раз больше тех затрат, которые компания несла на выплаты этим сотрудникам.

Я хочу показать вам, чего мы достигли, реализовав эти решения. Возможно, у кого-то соотношение суперпользователей по отношению к обычным пользователям будет меньше, но по мере того, как люди будут осваивать такое решение, вы будете увеличивать количество суперпользователей. У нас был, например, один суперпользователь на 20 обычных, а потом мы увеличили это количество — 1 на 100 и так далее. То есть мы предоставляли информацию о том, как лучше использовать эффективную систему, насколько эффективно пользователи используют систему, и чтобы они пользователей возвращали на привычные рельсы, как только они отклонялись от привычного курса. Этого трудно добиться, если использовать обычную IT-поддержку. Это было и является, пожалуй, самым важным достижением, направленным на повышение эффективности работы пользователя.

Я ранее уже говорил о том, что, возможно, у всех у вас есть решение в области бизнес-аналитики, и вы используете данные, анализируете их и улучшаете на их основе ваши процессы принятия решений для бизнеса. Такая же возможность улучшить эффективность работы пользователей открывается у вас, если вы задействуете их интеллект. Но только правильная аналитика позволит этого добиться: аналитика, предоставляемая пользователями, позволит понять, на каких областях вы должны сосредоточить особое внимание. Вы сможете оценить, скольким пользователям нужна помощь супервайзера, начальника или коллеги в работе с системой, сколько из них получают, например, сообщение об ошибках или сбоях.

Рекомендация

Так как вы уже потратили много денег на систему, нужно обратить внимание на людей, которые ее используют, узнать, кто лучше всего этой системой пользуется, а кто хуже всего. Вы увидите и супергероев, и тех, кто показывает низкую эффективность. Их нужно обучить, вывести на новых уровень, либо искать им замену.

Как относиться в этой ситуации к клиентскому коду? На мой взгляд, клиентский код — двойственное явление. Если он действительно качественный, это не бремя для системы. Но SAP уже использует ряд передовых практик. И когда вы переходите от передовых практик, вы должны использовать их. Мы же оставили клиентский код, но им нужно было уметь пользоваться. Если не устранить эти старые возможности, вряд ли они окажут положительное влияние на систему, и аналитика пользователей поможет вам это выявить и устранить подобного рода проблемы. Перейдем к примерам.

Первый пример относится к сфере бизнеса. Вы показываете владельцам бизнес-процессов, как они могут использовать систему более эффективно, так как сейчас у вас есть проактивная информация на тему использования системы; показываете им, как можете увеличить продуктивность пользователей, и как это приводит к значимым результатам в самом бизнесе. Таким образом, меняется отношение к IT: теперь это не центр затрат, а ценный партнер.

Мы видим, как реализуются процессы. Кто-то ранее говорил о том, что пытаться потушить все пожары. Нужно расставить приоритеты в тушении этих пожаров. В Америке всегда требуют: «Добивайся большего меньшими средствами». Если у вас такая же ситуация, вы должны все-таки расставить приоритеты: чему будете уделять время, а на что не станете его тратить. Обнаруживайте проблемные точки, отслеживайте их и быстро разрешайте эти проблемы, и переходите к следующим. Но нельзя потушить все сто пожаров сразу, одновременно.

Например, мы обнаружили, что операция сброса пароля пользователя обходилась компании в 15 долларов. Это не очень эффективное использование IT-систем: есть гораздо более эффективный способ устранить данную проблему, особенно если мы хотим снизить стоимость владения бизнес-процессами и обеспечить более высокую эффективность и результативность использования технологий. Этот путь — внедрение ICP-решения, централизация и проактивный подход к управлению пользовательским доступом.

Второй пример непосредственно связан с работой пользователей. В компании 15 тысяч человек используют решения SAP, причем весьма сложный комплекс: ERP, CRM, бизнес-аналитика. Но за пять лет наблюдается 30-процентное падение эффективности пользователей. Что происходит? Пользователи после обучения начинают работать эффективно, но потом знания, полученные в ходе тренинга, забываются. Они привыкают «автоматически» использовать систему и поэтому перестают ориентироваться в ней, сужая свои знания до того участка, за который отвечают. Выход — проводить периодическое обучение, переподготовку, аттестации. Прямо скажу, что мы не смогли этот процесс выстроить на регулярной основе. Мы внедряли, проводили тренинг, потом работали просто так, без тренинга, потом что-то новое внедряли, снова проводили тренинг и так далее. И в результате обнаружили 30-процентное падение эффективности пользователей. Тогда мы поняли, что этого можно избежать, и занялись этой проблемой.

Рекомендация

Всякий раз, когда вы четко, на сто процентов видите свое решение, вы можете достичь существенного прироста производительности пользователей. Эффективность пользователей достигается прежде всего за счет прозрачности их работы, мониторинг работы пользователей должен осуществляться. И когда он будет осуществляться, мы можем избирательно уже предоставлять обучение для пользователей, избирательно учить их только тому, что действительно им требуется.

Последний пример касается реализации IT-сервисов. С точки зрения IT, мотивация была проста — использовать персонал более эффективно. Если техподдержка постоянно отвечает на звонки пользователей с просьбами обнулить пароль, получается, что ее ресурсы тратятся неэффективно. Но со временем нам удалось снизить количество таких обращений звонков на 30%. Мы рассмотрели количество звонков, рассмотрели звонки, которые длились меньше 5 минут: есть проблема, обнулили пароль, решена проблема. И вместо того, чтобы пользователь обращался непосредственно к оператору (некоторым нравится звонить и спрашивать у оператора совет, слышать человеческий голос), мы решили поместить эту проблему на портал, где люди могли прочитать о способе устранения проблемы и решить ее самостоятельно. В Америке, например, средний возраст сотрудников снижается, сотрудники становятся более молодыми и нетерпеливыми. Им хочется скорее получать решение проблемы, доступ к информации. Если им предоставить круглосуточную возможность быстро получить решения проблем, это наиболее эффективный путь. Мы создали контент, который пользователи могли самостоятельно изучить на сайте «самообслуживания», и таким образом снизили количество звонков на «горячую линию». Тут возникли другие вопросы, и оценивать пришлось другие параметры: количество посещений пользователей для решения проблемы с помощью портала, время поиска этой информации, удобство работы с контентом. Были разработаны новые критерии оценки эффективности: сокращение количества звонков в call-центр или снижение эпизодов сброса пароля, и так далее. По мере того, как портал развивался, мы находили эти ошибки и все дальше отходили от использования call-центра. Некоторые навыки call-центра были применены на портале для улучшения навигации, и мы стали правильнее размещать контент.

Мы не хотели просто устранить проблему временно, мы хотели устранить проблему полностью. Я ранее уже говорил о том, что 85% ошибок, информацию о которых мы получали, связаны с человеческиим фактором. Поэтому мы не меняли систему - мы просвещали пользователей этой системы, устраняли ошибки, связанные с человеческим фактором, с пользовательскими ошибками.

Рекомендация

Самое важное — просвещать пользователей стабильно и регулярно. Не решайте проблему для пользователей одномоментно: подумайте, как устранить ее, придумав такое решение, которое можно будет повторить, которое можно поместить на платформу, к которой у пользователей будет доступ по требованию, в любой момент.

Вспомним телевидение: нажал кнопку — телевизор показывает нужные программы. И мы должны ориентироваться на такую же оперативность предоставления услуги, чтобы мы люди получали информацию мгновенно и могли решить проблему самостоятельно. И все эти решения, как вы понимаете, приводят к хорошим финансовым результатам, снижают стоимость. Мы добиваемся большего за счет использования меньшего количества сил и средств, и используем высвободившиеся силы на решение иных, более важных задач.

По мере того как вы увеличиваете прозрачность пользовательской системы, вы снижаете затраты. Пользовательский мониторинг, подготовка, тренинг, обучение, которое можно повторять в моделировании, самообслуживании, — все это предполагает сокращение затрат. Многие компании так и не выходят на уровень трансформации, потому как затраты бывают неоправданны; но многие компании должны, по крайней мере, оптимизировать работу пользователей.

Рекомендация

Проанализируйте среду, в которой пользователи работают: есть ли у вас решение по управлению знаниями, есть ли у вас возможность понять, как пользователи задействованы, с какой эффективностью. Начните развивать такие решения. Действуйте, применяйте их на практике.

Вот как мы начали разрабатывать решения, которые были прежде всего сконцентрированы на знании, на проактивности, на упреждении проблем. Вместо того, чтобы реагировать на возникающие проблемы, мы предупреждали их появление: по мере того, как мы осуществляли ротацию кадров, человек переходил в другой отдел и приносил с собой знания. Мы установили определенный стандарт качества, исходя из их ожиданий. Мы начали восстанавливать показатель эффективности процессов. Допустим, сотрудник работает на 30% эффективнее, чем другие. Я могу это знать только тогда, когда знаю уровень работы всей группы, в которую входит этот сотрудник. Нужно анализировать всех пользователей, получить целостную картину и в результате этого анализа понять, почему так происходит, и подумать: а не придумать ли такое решение, которое заставит всех работать более эффективно. Это и создает основу этого процесса. Почему этот человек лучше работает? Он прошел обучение, а его коллега — нет. Значит, этого человека нужно отправить на обучение, чтобы он соответствовал определенному стандарту качества знаний.

Я говорил об улучшениях для пользователей. Всякий раз, когда технология «привязывается» к конкретному решению, она работает эффективно только в том случае, если используется так, как нужно. Пользовательская аналитика позволяет вам эту технологию развивать. Такими процессами нужно управлять с помощью тех же дэшбордов, сбалансированных показателей, с помощью которых отслеживается базовый уровень эффективности пользователей.

С чего начать? Начинайте с бизнес-кейса. Он поможет вам выработать дорожную карту, план действий, который позволит вам получать выгоду от применения технологий, от более эффективного использования пользовательских систем. Если у вас нет такой системы, вы этого не добьетесь; если нет такого бизнес-кейса, вы этого не добьетесь. В компании McKesson мы оценили имеющуюся ситуацию: такой аналитики у нас не было, так что решили начинать с нее. Есть ли у нас самообслуживание для пользователей? Нет, значит, начали его внедрять. Важно определить уровень зрелости процессов и процедур компании, и это как раз влияет на создание бизнес-кейса: вы должны понять, на каком уровне вы находитесь. Оцените процессы, которые влияют на эффективность работы пользователя. Это поможет лучше и эффективнее создать пользовательскую среду. Оптимизируйте ее, эту среду.

Я здесь показывал, что это должна выглядеть как программа. Оценка эффективности пользователя подразумевает использование определенных инструментов. Иногда проводится подготовка, но она не увязана с количеством инцидентов или с решением каких-то конкретных проблем пользователей в системе. Если вы начнете это анализировать, вы сможете более эффективно вести подготовку пользователей и упреждать подобного рода инциденты. На наших программах обучения, зная это все, мы курс планируем лучше и программу обучения строим так, чтобы люди могли лучше и эффективнее использовать систему и не учили ничего лишнего.

Начните с той области, где вы хотите достичь быстрых побед: quick win чтобы у вас был, сразу видный и заметный для всех. Сфокусируйтесь на проблемной области и создайте решение для ее устранения. Это и будет quick win (быстрая победа).

Рекомендация

Управление отношениями тоже здесь очень важно. Эти люди начали продвигать эти новые возможности для бизнеса, новые возможности для IT. Мы им дали такую роль, в которой они смогли делать себе карьеру и могли использовать выбор и заполнить этот пробел между IT и бизнесом.

Можно задать определенные показатели в SAP UEM и измерить эффективность пользователей, то есть создавать ожидания эффективности бизнес-процессов. Этот стандарт можно потом использовать в системе и создавать показатели, и демонстрировать их бизнес-сообществу — вот насколько эффективно работают ваши люди в этом бизнес-процессе. Есть менее эффективные, более эффективные сотрудники, только владелец этого бизнес-процесса сразу мог видеть, насколько действительно они эффективны в этих решениях, и уже потом они смогли исправить, внести коррективы в этот процесс, когда увидели эффективность всей группы пользователей.

Если речь идет о стандартном функционале SAP UEM, то какие показатели используются для оценки эффективности? Мы использовали этот стандарт как часть пользовательского профиля, и пользовательский профиль имел несколько компонентов. Первый компонент — эффективность по сравнению с базовой эффективностью конкретного пользователя, потом — сколько переделывать нужно и как переделывать. Можно печатать 120 символов в минуту без ошибок и 150 — с ошибками. Мы также посмотрели, насколько часто человек ошибается и сколько времени уходит на исправление, потому что если переделываешь что-то, тратишь на это больше времени. Мы это учли, приняли во внимание. Например, если вы звоните в IT-поддержку за помощью, цикл может быть существенно длиннее. Вы выходите из системы, это не учитывается, а надо учитывать. То есть мы измеряли транзакции, которые мы получили из SAP UEM, мы также интегрировали «Remedy» для управления инцидентами. Мы рассматривали эти данные из «Remedy» и также получили информацию от суперпользователей, то есть начали создавать такой пользовательский профиль эффективности пользователя. В нем также анализируется успешность обучения, потребность в нем. По мере того, как мы становились более опытными и зрелыми, начали интегрировать различные блоки данных. Сейсас в SAP UEM рассматриваются только транзакции, очень много транзакций, как у многих компаний бывает, но будет добавляться возможность интегрировать различные наборы данных и сопоставлять их, чтобы лучше понять реальную эффективность пользователя.

Чтобы этого добиться, требуется время и опыт, и мы шаг за шагом идем по этому пути.

Об авторе

АЛЛЕН ЭЙБЛС

Slide 13 Consulting

Аллен Эйблс обладает обширным опытом руководства проектами SAP, в основе которого более 25 лет работы в ИТ. За это время Аллен возглавлял Центр Распределенного Обслуживания в одной из крупнейших фармацевтических компаний – McKesson. Более того, Ален имеет богатый опыт ведения собственного бизнеса — он создал с нуля две консалтинговые компании. В своих проектах Аллен добивается максимальной эффективности решений, что позволяет его клиентам добиться значительной экономической выгоды от использования продуктов SAP.