14–15 ноября 2013 года
Бизнес-Школа «Сколково»
Докладчик: Аллен Эйблс, Slide 13 Consulting
Наша задача — посмотреть на проект глазами клиента и понять, как наиболее оптимально выстроить модель реализации внутренних услуг пользователям. Моя компания ведет проекты, направленные на оптимизацию и повышение уровня адаптации пользователей к решениям SAP. Мы видели много инструментов, которые касаются извлечения выгоды, управления ценностью при использовании SAP. Сейчас мы поговорим, как сделать работу пользователей с решениями SAP более удобной.
Я очень рад поделиться американским опытом с вами и надеюсь, что он будет полезен в ваших проектах. С SAP я работаю 22 года и выполнял там самые разные роли: был пользователем SAP, разработчиком, был посредником в отношениях бизнеса и IT. Мы разрабатывали и придумали новые услуги, и я отвечал за то, чтобы обеспечить эффективное использование решения SAP, их принятие пользователями. В этом есть выгода и для SAP: мы заинтересованы в том, чтобы пользователи более уверенно и безошибочно работали с нашими решениями. Естественно, чтобы этого добиться, потребуется потратить довольно много времени и усилий.
Итак, посмотрим на предоставляемый пользователям сервис несколько под другим углом. У вас в компаниях накопилось огромное количество знаний: как устроены бизнес-процессы, как внедрять решения, в чем суть той или иной операции. Эти знания могут создать вам дополнительное конкурентное преимущество. Дело в том, как вы будете использовать эти знания, чтобы они были доступны пользователями и повышали эффективность работы людей. Для поддержки развития решений в повседневной практике важна бизнес-аналитика. Но подумайте и о том, как анализировать эффективность работы пользователей, которые используют решение SAP. Правильно ли они работают с системами? Соответствует ли это запланированным показателям? Чтобы это сделать, нужно разобраться во всем процессе и четко представлять себе закономерности управления каждой моделью. И привести работу пользователей к единому стандарту, заложенному в решении. Иногда пользователи предпочитают придумывать свои варианты решения (например, Exсel — самый лучший друг пользователя) вместо решения SAP — но мы не хотим, чтобы они использовали такие обходные пути, хотим их вернуть на нужные рельсы — иначе получается, что все усилия и затраты на запуск новой системы были напрасны.
Итак, рассмотрим, как эта проблема была решена в крупной фармацевтической компании McKesson.
Мы приняли решение реализовывать реактивный, «запаздывающий» подход к IT-поддержке. Чего мы ожидаем от технологии? Чтобы они работали так, как запланировано. Технология работает с информацией, и технология должна обеспечивать аналитику. Но нам требуется не только технология, но и люди, вовлеченные в процессы работы с информацией. Нужно понять, проанализировать, как люди могут повлиять на достижения бизнес-результатов, как получить максимальную эффективность использования этой рабочей силы.
Несколько слов о компании, где реализовывался проект. «McKesson» входит в список Fortune 15 в Америке. Выручка «McKesson» — 150 миллиардов долларов, маржа 2%. Финансисты, бухгалтеры знают, что доллар затрат и 2% маржа — это очень важный показатель. Бутылочка с лекарствами «McKesson» гарантирует нам получение 120 миллиардов долларов в год. То есть вы видите, как много лекарств потребляют в Америке, какие обороты у компании.
SAP мы начали использовать в 1997 году, но изучением работы пользователей с решениями не занимались до 2008 года — тогда стало понятно, что нужно проанализировать, насколько качественно реализуются IT-сервисы в компании и насколько пользователи ими удовлетворены. В 2008 году я начал работать в поддержке и хотел понять, как эффективно используется SAP-решение. Вы наверняка много слышали разговоров о том, как IT обеспечивает сервисы. И такие разговоры в основном отрицательного плана. В таких разговорах нас не хвалят, а обычно ругают и говорят о наших возможностях, которые мы можем постоянно улучшать, использовать и так далее.
В 2009 году Gartner провела анализ эффективности McKesson, сравнивая компанию с 30-ю аналогичными по ряду параметров, и данные, которые были получены от проведенных фокус-групп, показали, что отрицательные отклики преобладают. Основная часть проблем, как оказалось, заключалась в юзабилити, в удобстве пользования решениями SAP. Реагирование на инциденты тоже страдало. Поэтому возможностей улучшить что-то было больше, нежели реальных выгод, которые упоминаются в опросе. 85% звонков в сall-центр относились к работе пользователей — не к системе, не к техническим решениям. Пользователи спрашивали: как это работает? как это сделать? Узнав об этом, мы решили разработать организацию, которая отвечала бы за оценку эффективности работы пользователей, оценивала инциденты, данные о показателях. Мы обнаружили, что если мы будем обращать внимание на пользователей, анализировать их ощущения от работы с системами, это сделает пользователей более довольными, а значит - будут практически неизбежно улучшаться и бизнес-результаты.
Мы начали устанавливать коммуникацию с пользователями, показывать всем, как обращение в техподдержку, в службу Help Desk помогаь пользователям понять, как их деятельность скажется на деятельности бизнеса. Эта концепция была совершенно новой для компании.
Сегодня все больше компаний переводят свои колл-центры, которые обслуживают запросы клиентов, на круглосуточный режим без выходных. Но этот же подход, возможно, будет эффективен и для поддержки внутренних пользователей. Одно из наших больших достижений — мы инвестировали в технологии, которые позволили осуществлять мониторинг ощущений пользователя. Перед тем, как мы реализовали SAP UEM (наверняка, вы слышали об этом), работа строилась так: пользователи обращались, мы реагировали, тикеты как-то анализировались, но прозрачность была не очень высокая. Из 15 тысяч пользователей, которые к нам обратились, лишь от 5% мы реально получали информацию о том, какая у них ситуация с использованием решений, а об их ощущениях от работы с этими решениями мы знали мало, очень мало. SAP UEM, кстати, предоставил нам вот что – стопроцентную прозрачность и открытость в оценке эффективности работы пользователей в системе. Если вы можете анализировать данные по 1500 или 2500 или даже 10 тысяч пользователей и при этом четко увидеть, эффективно ли они используют систему и как с ней работают, можно найти резервы для создания еще более стабильного и удобного решения, не так ли?
Как только мы стали получать эту информацию, мы поняли, что 5 тысяч человек, например, испытывают сложности с Trial Management, десятки тысяч испытывают сложности с User EXEC. Но мы также увидели, как можно облегчить им жизнь и сегментировать решения, решить эти проблемы по-настоящему, вместо того чтобы использовать какие-либо паллиативные меры.
SAP UEM — это решение в области мониторинга, которое показывает эффективность использования системы пользователями и позволяет автоматически устранять возможные проблемы. Это — возможность оценить, реализуете ли вы выгоду, используя эту систему месяц за месяцем, год за годом. Используя данное решение, вы могли бы выдвигать на первый план то, что у вас получается действительно хорошо.
У нас есть клиент, который сейчас внедряет SAP UEM и сразу же понял большие выгоды этого решения. Оно было удостоено награды «SAP Best Practices» в 2012 году. По мере того, как пользователи находили различные способы работы, если они были лучшими, более эффективными, мы делились этими вариантами со всем сообществом пользователей. Мы хотели пропагандировать эти лучшие практики среди всех пользователей. Поэтому SAP UEM как раз и позволяет это сделать.
Что мы здесь видим? В 2009 году у нас не было тактического плана действий по улучшению работы пользователей в системе SAP, в 2011 году — уже был. И была проведена аналитика. В 2013 году мы начали думать о том, как устранять проблемы с эффективностью использования системы, удобством ее использования, как создать тот уровень компетентности пользователей, к которому мы стремимся, чтобы люди могли в течение ближайшего, например года начать комфортно и эффективно использовать решения SAP.
Итак, мы обнаружили, что решения SAP использовались не оптимально. И это регистрировалось в тикетах (оповещениях). Оказалось, что требуются дополнительные непредвиденные затраты на ликвидацию проблем. IT не поддерживало бизнес, и между ними (бизнесом и IT) началось отчуждение, в результате которого IT поддерживали все меньше бизнес-функций. По мере реализации новых решений мы не могли обеспечить их качественную поддержку. Мы разрабатывали решения, но не обязательно эти решения обеспечивали хорошую поддержку бизнеса, и получалось совсем не так, как мы изначально планировали. Мы обнаружили, что все это влечет за собой очень большие затраты. Люди ищут информацию, которой у них нет, тратят время, растет недовольство. На освоение решений люди тратили 9–12 месяцев — это показатели, которые нас не устраивали.
Мы пытались создать возможности, которые в 2012 году измерялись такой суммой, как 8 миллионов долларов. Мы хотели использовать CRM-решение, Travel Management. Мы хотели сделать так, чтобы эти решения кардинально повлияли на наши ключевые показатели эффективности. Среднее время до ликвидации проблемы, которая была обозначена инцидентом, тикетом, мы хотели сократить на 15%, и вообще сократить количество подобного рода звонков и обращений. Мы хотели сократить сроки обучения, потому как если кто-то звонил и требовал обучения, тренинга, мы не проводили их регулярно и мы не обучали новичков заблаговременно, хотя должны были. Иными словами, мы действовали достаточно реактивным образом, запоздало. Это было неправильно с точки зрения стратегии. Поэтому мы сократили такие ненужные тренинги и создали более продуктивную пользовательскую среду.
Что касается сall-центра — в нем пользователи получали более четкое видение среды SAP. Благодаря этому мы на 20% снизили количество обращений и звонков, а затем — смогли сократить и численность сотрудников call-центра. В результате у нас 5 человек обрабатывали 30 тысяч инцидентов в год. Мы можем улучшать эффективность работы сотрудников сall-центра, когда целевым образом решается проблема, целевым образом решается конкретное обращение, с которым звонит заинтересованное лицо. То есть мы можем четко видеть систему сразу, понять, в чем заключается проблема, и быстрее ее устранять.
Мы улучшили бизнес-процессы Travel Management. У многих людей были проблемы с составлением отчетов по затратам. Мы знали, что пять тысяч человек в среднем тратили две недели на то, чтобы заполнить такие отчеты, потому что у них не хватало знаний и уровень подготовки был недостаточным. Мы хотели использовать более оптимальное решение в области Travel Management и сократить время заполнения этого отчета. Следствием этого становилось сокращение времени оплаты счетов, удавалось получать более выгодные условия у поставщиков и так далее. Проактивная работа с пользователями позволила улучшить показатели.
Я говорил о знаниях. Наверняка у вас в компаниях работают люди, которые называются суперпользователями — более эффективными пользователями, чем другие. Мы совместно с SAP разработали двухуровневую программу, в рамках которой мы нанимаем таких «звезд». Отбор ведется по их компетенциям и знаниям, по эффективности работы. Например, этот сотрудник показал на 30% более высокую эффективность по определенным бизнес-процессам, чем другой — интересно понять, как это у него получилось и как он повлиял на бизнес-процесс. Возможно, его показатели можно распространить, сделать общей практикой, и все сотрудники смогут работать на 30% эффективнее.
Повышение базовых плановых показателей эффективности улучшает общую эффективность компании и эффективность всех пользователей системы. Мы таких суперпользователей сделали звездами, которые отвечали за группу из нескольких человек, и наделили их огромными полномочиями. То есть, мы передали информацию владельцу, и уже он отвечал за то, чтобы делиться своими эффективными практиками с другими. Это было частью плана, цели, и это давало выгоду не IT, а бизнесу. IT предоставляли информацию и так далее, но бизнес-сообщество гораздо больше было заинтересовано в этом результате.
Второй уровень назывался «All Stars» («Все звезды»). Не все люди, которые работают в компании, стремятся быть на виду, даже если знают, как работать лучше. Наша программа помогала им стать более заметными для других. Мы нашли таких людей, и мы их наняли для того, чтобы они приняли участие в обучении других, чтобы стали нулевым уровнем организации IT: «отфильтровывали» требования пользователей, чтобы они снизили количество IT-затрат на поддержку.
Как определить суперпользователя на втором уровне и как удержать этих суперпользователей, как мотивировать, может быть, финансово, чтобы они оставались суперпользователями. На первом уровне сотрудники просто хотели стать суперпользователем, не нужно было ничего утверждать. Любой человек, кто хочет быть суперпользователем, мог вызваться добровольцем. На втором уровне их уже выдвигали по рекомендации — начальство или коллеги. Эти звезды могли получить те, кто своими идеями и опытом помогали решать бизнес-проблемы, например, в Travel Management, и в результате вашей помощи на некий показатель улучшались бизнес-процессы. По мере того, как сотрудники накапливали опыт и знания, их поощряли. В начале у нас было 400 суперпользователей первого уровня. Около 100 вышло на сертифицированный уровень, и мы действительно финансировали их, то есть мы заинтересовали их финансово, чтобы они стали такими пользователями. Через отдел кадров мы включили в их обязанности эту роль суперпользователя: что теперь они не просто отвечают за выполнение своих обычных задач, но еще отвечают за эту посредническую деятельность. За это они получали финансовую компенсацию. В их служебные обязанности были включены определенные уровни пользователей. Этот уровень — дополнительная прибавка как аналитику. Мне — 65 тысяч долларов в год. Если вы аналитик и суперпользователь — получаете 67 тысяч. Специальная финансовая программа, которая увеличила им зарплату, и эти стимулы помогли улучшить IT-поддержку. Причем полученная выгода была в 5 раз больше тех затрат, которые компания несла на выплаты этим сотрудникам.
Я хочу показать вам, чего мы достигли, реализовав эти решения. Возможно, у кого-то соотношение суперпользователей по отношению к обычным пользователям будет меньше, но по мере того, как люди будут осваивать такое решение, вы будете увеличивать количество суперпользователей. У нас был, например, один суперпользователь на 20 обычных, а потом мы увеличили это количество — 1 на 100 и так далее. То есть мы предоставляли информацию о том, как лучше использовать эффективную систему, насколько эффективно пользователи используют систему, и чтобы они пользователей возвращали на привычные рельсы, как только они отклонялись от привычного курса. Этого трудно добиться, если использовать обычную IT-поддержку. Это было и является, пожалуй, самым важным достижением, направленным на повышение эффективности работы пользователя.
Я ранее уже говорил о том, что, возможно, у всех у вас есть решение в области бизнес-аналитики, и вы используете данные, анализируете их и улучшаете на их основе ваши процессы принятия решений для бизнеса. Такая же возможность улучшить эффективность работы пользователей открывается у вас, если вы задействуете их интеллект. Но только правильная аналитика позволит этого добиться: аналитика, предоставляемая пользователями, позволит понять, на каких областях вы должны сосредоточить особое