Как бороться с нехваткой ресурсов, возможной в любом проекте, при любом раскладе? Чтобы предотвратить наступление этого риска, мы можем заранее начать заключение договоров с консалтинговыми компаниями. Эти договора будут рамочными, то есть не предусматривающими конкретных услуг, но при необходимости смогут нам помочь в кратчайшие сроки получить необходимые ресурсы.

Естественно, потом нужно будет формировать систему отчетности и определять владельцев тех или иных вопросов. Но это отличный пример того, как этот способ управления рисками работает в реальной жизни.

Изучая передовой мировой опыт, я часто слышал, что руководители говорят: «У нас нет времени на то, чтобы изучать управление рисками». Я говорю: «Ну, окей, хорошо, я понимаю, вы все занятые люди, как всегда». Но что же они могут усвоить с минимальными потерями времени, ведь не так-то просто убедить их заниматься этим? Важно дать им направление мышления, намеки, подсказки, остальное пусть обнаружат самостоятельно.

Вообще, управление рисками вещь не бесплатная, нужно вкладывать в это дело средства. Если потребуются дополнительные ресурсы, их можно потом вызвать по условиям контракта, но если ресурсов нет, такая штука очень сильно экономит деньги. Если контракт дорогой, то вы в нем вряд ли будете прописывать это. Подумайте о рисках и о том, какое будет вознаграждение за эти риски, подумайте о целях бизнеса, имеете ли вы выгоду, прибыль с этого. Если вы идете на риск, идите на «умный» риск. Во всех проектах есть риски, но подумайте, что все-таки лучше идти на обдуманные, умные риски, потому что награда велика.

Рекомендация

всегда думайте о клиенте, кто бы ни был этим клиентом -  ваше руководство, или реальный клиент, всегда думайте и связывайте оценку рисков с целями вашего проекта и с клиентами. Используя систему координат «вероятность» и «последствия», вы можете четче представить себе эти риски, не со 100% точностью, но с максимально высокой. Сосредоточьте свои усилия на тех рисках, на которые вы можете повлиять, и если есть риски, на которые вы повлиять не можете, возможно, такие риски стоит игнорировать. попытайтесь количественно определить финансовые последствия, финансовое влияние, подумайте об этом. Руководство знает разницу между 10 тысячами евро и 100 миллионами евро. используйте «шаблоны» и прочие инструменты управления, потому что это сильно облегчает жизнь, даже простые экселевские таблички сильно облегчают вашу работу. наладьте коммуникацию, управление рисками значительно зависит от нее. прочувствуйте, какие доводы будут «за», какие «против», чтобы у вас сложилось общее понимание ситуации, и в этом случае вы добьетесь более эффективного результата.

Даже быстрая дискуссия, обсуждение рисков, может быть эффективной. Сохраняйте конфиденциальность, но в кругу тех, кто вовлечен в управление рисками, обсуждайте все вопросы открыто и «не убивайте курьера, который приносит плохие новости». Если что-то произошло, и вы повлиять на ситуацию уже не можете, вы сможете открыто обсудить в этом кругу шаги, направленные в будущее. Возможно, это немного изменит культуру компании, не правда ли? И это работает, поверьте мне, на практике работает, понемногу, потихоньку, но работает.

Культура компании должна осознавать риски, такую культуру и нужно создавать. Задавайте вопросы, направленные на выяснение рисков. Не нужно на это тратить много времени, нужны эксперты, нужно общее понимание для того, что бы сложилось быстрое общее понимание ситуации. Вы сможете обсуждать эти риски на совещаниях регулярно, это очень просто делать и сфокусироваться на главном.

Вам требуется политика по управлению рисками, если вы хотите реализовать это во всей компании, и вам нужно навязать эту идею сверху, от высшего руководства. Но даже если нет такой политики, вы можете это сделать для своего проекта, и такой подход очень хорошо работает.

Определите объем инвестиции, которая вам потребуется для того, чтобы наладить инфраструктуру и обеспечить обучение сотрудников. Это небольшие деньги, но все-таки деньги. Будете ли вы это делать самостоятельно или с помощью консалтинговых компаний, или наймете специалистов типа меня - даже если это расходы, то они невелики по сравнению с целью, которой вы добиваетесь. Это инвестиции, которые нужно обозначить четко, ясно и прозрачно. И, конечно же, оценка снижения рисков – это все стоит денег.

Когда вы обозначаете вопросы бюджетные, вы говорите руководителям компании: «Вы руководители, у вас есть выбор, вы можете пойти на этот риск, а можете его избежать. Не хотите идти на этот риск – ну, что же, тогда бы я порекомендовал вам действительно направить ваших неквалифицированных сотрудников на курсы обучения».

Лучше визуализировать все, как мы сделали - руководителям это очень нравится, а потом - обсуждать с ними, как вы будете менять ситуацию, двигаться вперед. Иногда достаточно сложно наблюдать, как это работает. Если нет проблемы, то вроде бы все нормально. Это как страховой полис: он не нужен, пока ты здоров, платишь и не видишь никакой выгоды от страхового полиса, но он может резко пригодиться. Успешные методы по снижению рисков тоже кажутся изначально ненужными. Есть у вас менеджер по рискам и менеджер по эскалации? Иногда кажется, что лучше пусть пойдет проект неправильно и менеджер по эскалации все поправит, но, как правило, эскалация очень дорогая штука по сравнению с управлениями рисками. Помните об этом, когда вам стоит принять решение.

В некоторых случаях при оценке рисков нужно принять решение о том, что риск необходимо принять. Не всегда предотвращение риска будет воспринято теми, кто принимает решения. Вообще-то, управление рисками – это жизнь. Раньше люди считали, что вопрос соответствия стандартам не такой важный, а потом он вышел на первый план.

В заключение я хочу предложить вам небольшой тест. Не относитесь к нему слишком серьезно, но посчитайте потом галочки в столбце «yes».

1. Когда вы начинаете работу, даете ли вы обязательства использовать риск менеджмента?
2. Управление рисками явно связано с моими бизнес-целями.
3. Я осознаю риски, которые стоят на пути достижения моих целей в бизнесе.
4. Мы регулярно развиваем стратегии реагирования на возникающие риски в моем бизнес-подразделении или проекте.
5. Риски несут те, кто имеет полномочия и ответственность за управление этими рисками.
6. Невозможность достичь бизнес-цели полностью объясняется присутствующими рисками на пути к этой цели.
7. Политика и модель глобального управления рисками постоянно и стабильно применяются в моем бизнес-подразделении и проекте.
8. Мой персонал открыто обсуждает риски со мной и доносит эти риски до моего сведения.
9. Я поддерживаю своих сотрудников тогда, когда им требуется пройти обучение по вопросам борьбы с рисками и их уменьшения.
10.  Я регулярно осуществляю мониторинг процедуры управления рисками.

Подведем итоги. Если у вас 10 баллов из 10, то вам больше учить нечего; 6 или 7 – это хорошая ситуация, обратите внимание на ваши слабые стороны; 3, 4, 5 – обсудите это с другими руководителями, поучитесь у них; 1 или 2 балла – работа предстоит большая, но не стоит расстраиваться, мы вам поможем.

СТЕФАН КРЕИЛ
SAP AG

Стефан работает в SAP AG c 1996 года. В настоящий момент он отвечает за управление рисками с основным фокусом на стратегических и операционных рисках. Стефан помогает SAP выявить и минимизировать риски, связанные со стратегическими продуктами, решениями, технологиями и клиентами. Он обладает обширным опытом проведения тренингов и воркшопов по управлению рисками по всему миру.