Знайте ваших стейкхолдеров в лицо и чаще взаимодействуйте с ними

Докладчик: Елена Волкова

В основе этого кейса — решение клиента, причем уникальность данного проекта — в том, что он был сосредоточен на управлении изменениями и ориентирован на максимальное использование опыта других стран, в которых проводилось масштабное развертывание решения SAP.

Одна из наших постоянных рекомендаций (к сожалению, далеко не все ей следуют) — уделить особое внимание линейным менеджерам: как правило, именно они больше всего сопротивляются любым изменениям. Мы провели тренинг по управлению организационными изменениями для линейного руководства и обратили их внимание на то, как следует работать со своими подчиненными, которые являются конечными пользователями. Такое обучение прошли почти 200 человек. Тренинг проходил в однодневном формате, мы разбирали методологию и разъясняли линейным менеджерам, что их сотрудники будут, скорее всего, сопротивляться изменениям и с этим сопротивлением нужно будет работать. И объясняли, как это нужно будет делать. Также мы уделили внимание ключевым пользователям — для них проводились тренинги, где рассматривался план проекта, разъяснялись конкретные задачи. Я согласна с постулатом, что «самая эффективная коммуникация — это индивидуальная коммуникация», хотя она требует больше усилитй. Мы потрудились и сделали индивидуальную коммуникацию, face to face, с каждым ключевым пользователем.

Как использовался опыт предыдущих успешных масшабирований решения: мы сделали видеосессии с ключевыми пользователями из предыдущих ролл-аутов. Таких сессий было три.

• Первая — на этапе интеграционного тестирования. Ключевые пользователи других стран, уже успешно прошедших данный этап, делились своим опытом, говорили, что и как они делали.

• Вторая видеосессия была на этапе третьего цикла интеграционного тестирования.

• Третья — непосредственно перед подготовкой к запуску. Для каждой сессии были разработаны разные ключевые сообщения.

Мы полностью давали свободу ключевым пользователям, выступавшим в ходе сессии. Они выбирали эти сообщения сами, и некоторые даже сами делали ролики для нас, то есть это было очень мотивирующе. Это было полезно и для ключевых пользователей тех стран, потому что они чувствовали свою важность, чувствовали, что компании их вклад не забывают, что они важны на глобальном уровне. А для нас они, безусловно, были важны как пример и опыт.

Также использовались и другие каналы коммуникаций: стейкхолдер-менеджмент, и регулярные коммуникации, статьи, постеры и так далее. Говоря о коммуникациях, хочу подчеркнуть, что мы придерживаемся принципа «Знайте ваших стейкхолдеров в лицо и коммуницируйте с ними как можно чаще». Среди change-менеджеров есть поговорка «перекоммуникация — это всего лишь коммуникация»: если вы считаете, что слишком много коммуницируете в компании, это значит, что вы просто хотя бы чуть‑чуть коммуницируете. Невозможно слишком много общаться с людьми, все равно этого будет мало.

Давайте рассмотрим одну из визуализаций методологий управления изменениями. Желтым выделены темы, связанные с управлением заинтересованными сторонами и коммуникациями. Обращаю ваше внимание на то, что примерно половина всех мероприятий по управлению изменениями (если не больше) связаны с коммуникацией. Она очень важна. Каждая группа заинтересованных сторон специфична, в том числе и во времени. И самое интересное, что каждая из заинтересованных сторон проходит «долину слез» по кривой Кюблер-Росс в разное время. Это важно учитывать при планировании работ.

Вот стандартное разделение: высшее руководство принимает решение о старте проекта, поэтому «долину слёз» они проходят раньше всех. Средний менеджер узнает об этом позже, и «долина слез»для него наступает примерно в то время, когда высшее руководство начинает уже переходить к фазе активного действия. Конечные пользователи попадают в «долину слез» позже всех, когда все остальные уже практически полностью счастливы.

Поэтому возникает огромная проблема недопонимания между разными заинтересованными группами. Люди плохо помнят свой опыт. Они не помнят, как они чувствовали себя, будучи в «долине слез», и не понимают, почему конечные пользователи игнорируют систему, противостоят внедрению, жалуются на SAP или недовольны чем‑то. Соответственно, это различие во времени является причиной конфликта, и наша задача как change-менеджеров объяснять это людям. Я, как правило, говорю: «Почему вы, товарищи, не понимаете ваших коллег? Вы же переживали то же самое». Здесь вполне уместно напомнить им про их собственный опыт.

Какие же могут быть целевые группы? Руководители бизнес-процессов, топ-менеджмент, средний менеджмент, внешние консультанты, команда внедрения, акционеры, клиенты, поставщики, партнеры. Причем последние три группы часто упускаются из виду, потому что считается, что проект внедрения SAP — это внутренняя кухня. Но есть и другие примеры: так, одном из проектов внедрялся модуль закупок и все закупщики должны были не только проинформировать, но и обучить своих партнеров тому, как им теперь нужно будет работать. Как это выстраивается — зависит от компании. Если мы говорим о государственном секторе, вполне может быть правительство и государство как стейкхолдер: те же акционеры, просто разного вида.

Мы делаем этот анализ только для выделения групп заинтересованных сторон, но и для понимания их мотивации и планирования действий, которые мы с ними должны провести. Исходя из этого, перечислены задачи, которые change-менеджеры должны выполнить, чтобы заинтересовать эти, пока что еще, может быть, не совсем заинтересованные стороны.

Например, нужно способствовать тому, чтобы конечные пользователи посещали тренинги, потому что одно дело — коммуникация, и другое дело — предметное обучение. Ключевых пользователей нужно обучить тому, что их ожидает, в чем заключается их роль. Надо понимать, что в организациях