Д-р Юрген Отт

IT для финансиста

Я никогда не занимался ИТ, и умение включить компьютер – мой самый большой навык в этой области. Я бизнесмен, я на другой стороне баррикад. Но я пережил один из крупнейших в мире проектов по трансформации бизнеса финансовых услуг вместе с SAP. Безусловно, я следовал в этом проекте многим рекомендациям и лучшим практикам SAP, но были в этом проекте и уникальные вещи – наши собственные наработки, которые также важны и интересны.

Allianz – международная страховая компания с мировой известностью, она работает и в России. В 2001 году, когда мы начинали проект по трансформации финансового блока, Allianz представлял собой поистине конгломерат из юридических лиц. Их было 1200 – 650 самостоятельных, остальные – аффилированные. Причем в некоторых из них работало 10-20 человек, а в других число сотрудников доходило до 36 тысяч человек. В общей сложности в подразделениях Allianz в разных странах мира работало более 7500 специалистов по финансам.

Когда мы стали анализировать сложившуюся рабочую среду, выяснилось, что у компании 650 планов-счетов, разных процессов, гроссбухов и так далее. И всего в 55 подразделениях было внедрено решение SAP – среди них были подразделения в Корее, Германии, Швейцарии, к тому же – в каждом случае своя модификация этого решения.
Более того: руководители и сотрудники компаний считали, что децентрализацию, разъединенность с головным офисом нужно и дальше развивать и поддерживать. Страховой бизнес, как правило, регулируется на национальном уровне, это все-таки не международный бизнес: вы должны соблюдать национальное законодательство, в каждой стране есть свои локальные особенности в страховом деле.

Глобальная отчетность и Октоберфест

Проект по трансформации деятельности глобального бэк-офиса, поддерживающего финансовые функции компании Allianz, длился около 9 лет. В это время 5-6 лет подряд мы проводили ежегодную конференцию для всех наших отделений – она называлась «Глобальная отчетность». Не знаю, насколько способствовало ее успеху то, что проводилась она в Мюнхене, во время знаменитого фестиваля Октоберфест, однако это было очень важное бизнес-мероприятие. На него приглашались все менеджеры финансовых программ, главные бухгалтера, финансовые директора подразделений. Если у вас международная компания, в которой к тому же ведется международный проект, необходима интернациональная команда, которая умеет эффективно сотрудничать. Эта конференция помогла нам привить на глобальном корпоративном уровне новый дух сотрудничества и принятия других культур.

Принятие решений: глобальный уровень для каждого

В любом проекте трансформации часто приходится принимать сложные решения. Особенно когда дело касается компании глобального масштаба со 120-летней историей.

В штаб-квартире Allianz уже сформулировали миссию и видение того, как в результате трансформации должна была повыситься эффективность работы направления «Финансы». Это очень важный документ в любом проекте, он определяет цель и пути ее достижения. В частности, трансформировалось само понятие CFO: от чисто поддерживающей функции он должен был перейти к роли бизнес-партнера, в чьей сфере ответственности находятся координация и синхронизация работы разных подразделений, управление рисками, соблюдение требований законодательства.

От CFO теперь ожидались новые идеи, аналитическая поддержка деятельности компании и так далее. В частности, важной задачей CFO являлся контроль отражения финансовых потоков в информационной системе компании. Бизнес должен управлять информацией, с которой работает.
Финансы – это очень важная составляющая управления активами банковского дела и страхового дела. Нужно держать все цифры под контролем, должен быть единый взгляд, единое представление бизнеса. Для международной компании ситуация осложняется тем, что в разных странах существуют свои стандарты бухгалтерского учета – в России это РСБУ, в США – GAAP, есть налоговый учет и так далее. И это только если рассматривать сложности на уровне бэк-офиса, то есть на этапе «администрирования денег».

Но намного более важная работа состоит в том, что правильные цифры должны попадать на стол тем людям, которые занимаются разрешением споров, урегулированием убытков и выработкой новых тарифов – то есть тем, кто обеспечивает текущую работу компании. Следующий уровень – это уровень директоров: например, аналитика и прогнозирование.

И организовать все это нужно было еще в прошлом веке – в конце 1990-х – начале 2000-х годов. Allianz – глобальная компания с растущим числом офисов по всему миру, акции компании представлены на нью-йоркской бирже. Соответственно – необходимо выполнять требования американского законодательства, американского US GAAP, и так далее. Это огромный объем администрирования, и в перспективе он должен был, по мере роста компании, увеличиваться.

Индустриализация цепочки поставок

Технологии прошлого века сегодня очень приятно вспоминать. Например, дискеты с данными, которые мы отправляли почтой в Корею, в Азию, в Америку, и ждали, когда через три-четыре недели эти дискету пришлют нам обратно, с записанными на ней таблицами в Excel, и может быть, даже с нужными нам цифрами. То есть это были международные стандарты бухгалтерского учета, американский GAAP, американский листинг и так далее. Наша компания в 1999 году вышла на американскую биржу всего за 11 месяцев. Интенсивность, с которой мы работали, показала, что существующие практики в компании не позволяют справляться с растущими нагрузками. И тогда мы поняли, что нужно пройти тот же процесс, который проходит экономика в целом: от кустарного производства к индустриализации. Пора было серьезно менять бизнес-процессы в сфере финансов.
Мне поручили провести этот проект. С чего мы начали? С анализа собственных передовых практик (best practice). Мы провели реинжиниринг всех процессов, сделали предварительные конфигурации – то есть шаблоны решения SAP на основе ключевых принципов относительно контента – требуемой отчетности.

В страховом бизнесе очень много данных: это денежный поток, данные клиентов и сотрудников, прогнозирование будущих периодов, будущие риски и волатильность, активы, урегулирование убытков, выплаты, много расчетов. Поэтому очень важно, каким будет содержание вашей отчетности, и как она будет формироваться.
Тогда у нас не было глобального учета. В то же время нормальным явлением были ситуации, когда испанское подразделение в целом вело учет по испанским правилам бухучета, но так как часть этого испанского подразделения принадлежала подразделению в Италии, а итальянское подразделение котировалось на местной бирже – «итальянские» испанцы должны были выполнять требования итальянского законодательства. Дальше – сложнее: итальянское подразделение, в свою очередь, принадлежало частично голландскому подразделению, которое должно было соблюдать требования голландского законодательства и немецкого законодательства, потому что они котировались на немецкой бирже. А так как вся компания котировалась на американской бирже, к локальным учетным стандартам добавлялся еще американский биржевой стандарт, US GAAP.

Шесть стандартов, отчетность по шести стандартам каждый квартал! Чтобы упростить этот процесс, мы разбили его на стадии, он был у нас последовательным, а не параллельным. Минусом здесь было то, что кто-то должен был ждать остальных, пока закончится одна стадия и начнется следующая. Мы также разработали новый гроссбух – главную книгу бухгалтера, который называется «Основная книга по GAAP» и призван аккумулировать все данные компании в едином источнике.

В 2005 году вся наша работа привела к тому, что компания начала выкупать акции у миноритарных акционеров просто для того, чтобы упростить свою организационную структуру. Это потребовало много времени и денег, в частности, для того, чтобы выкупить акции у миноритариев во всей Европе и в других странах мира. Но зато стало возможным ввести ряд нововведений, общих для всех подразделений:

• Мы внедрили свой новый план счетов во всей компании – общий план счетов. Поскольку у SAP десятизначный план счетов, каждый счет имеет десятизначное обозначение, мы семь стандартизировали, и три у нас было запасных цифры в конце, это дало нам достаточную гибкость и гранулярность.
• Мы внедрили систему сбалансированных показателей – впервые за всю историю компании были интегрированы контроллинг и управление рисками в бухгалтерии.

ИТ-инфраструктура без дублеров

Новым препятствием на пути совместной работы на глобальном уровне стала ИТ-инфраструктура. Раньше она была в каждом департаменте своя. Теперь нужно было создать единую ИТ-инфраструктуру. В ходе такого процесса всегда есть определенные сложности, потому что не все базы данных еще приведены к единому стандарту.
Нашим первым шагом стало снижение количества отдельных параллельных баз данных, необходимо было убрать дублирование.
Затем мы разработали новые бизнес-приложения – это был новый шаг и для банковского бизнеса, и для страхового. Решения для банков, как правило, модульные, так как у SAP нет платформенного отраслевого решения (core – системы). Клиентам достаточно много времени требуется для того, чтобы из разных модулей собрать свою систему. Методология внедрения имеет два варианта: приобретение пакета банковских приложений с последующей его доработкой или внедрение SAP для целей продаж – при этом финансовые модули будут внедряться в качестве фонового приложения. В общем, я надеюсь, что через 10-15 лет мы увидим и core-систему от SAP для core-задач и функций бизнеса. Подобная система с использованием элементов SAP недавно была представлена в Пекине.

Неподатливые данные

В 2001 году, начиная проект, я решил проанализировать, по скольким показателям отправляется отчетность в штаб-квартиру. Выяснилось, что ежемесячно отслеживаются 10 тысяч KPI. В плане счетов было уже более 6000 элементов.
Я начал сначала упрощать план счетов - довел их количество до трех тысяч, потом за месяц они выросли снова до 3,5 тысяч, потому что бухгалтеры сопротивлялись. В конечном итоге именно столько

Материалы для скачивания

Д-р Юрген Отт. Трансформация финансовой службы в контексте реализации ИТ программ (RUS)CEP_Allianze.pdf2.23 MB