Мария Арефьева

Какого поставщика можно считать идеальным? Того, кто предоставляет сервисы и услуги по оптимальной цене, вовремя и с надлежащим уровнем качества. Задача выбрать такого поставщика стоит, наверное, перед любым проектным менеджером или менеджером программы. Как управлять процессом выбора партнеров и консультантов?

Часть 1.

Проект: запланированная непредсказуемость?

Проект выбора поставщиков услуг – это непредсказуемый процесс, его трудно спланировать. В какой момент в нем должны участвовать закупочные службы? Отсутствие ответа на этот вопрос приводит к тому, что очень часто закупщики выходят на рынок, к своим потенциальным партнерам, не имея достаточно четкого представления о том, в каких услугах есть потребность, какие требования к этим услугам, все ли в компании одинаково понимают эти потребности и требования, либо есть конфликты.

Конфликты, как правило, возникают между службой-заказчиком и службой, которая закупает эти услуги. Что показывает наш опыт не только в закупке услуг системной интеграции, но в закупке услуг вообще?

Что есть в арсенале большого количества международных компаний? У нас, например, есть структурированный процесс - «7 шагов закупок». Компания «A.T. Kearney» создала этот процесс, с начала 1990-х он эффективно применяется уже в большом количестве отраслей. Суть процесса – структурированное планирование закупки, разработка категориальных стратегий, применение концепции общей стоимости владения. Часто мы смотрим только на стоимость услуг, непосредственно на проект. Здесь мы говорим о том, что все затраты, которые вы потенциально понесете в результате этого проекта, нужно рассчитывать – и придерживаться этого подхода в вашем бизнес-кейсе.

Вы также должны иметь четкую стратегию выхода – если сотрудничество с поставщиком прекращается. Это тоже процесс, причем подготовка к этому процессу также начинается намного заранее, чем сам процесс проведения переговоров. Вам важно иметь структурированные шаблоны запросов на информацию, запросов на предложения, скоринговые модели и алгоритмы оценки ваших поставщиков.

Еще важно рассматривать процесс с точки зрения команды. Команда должна быть кросс-функциональной. То есть то, что мы видим как лучшую и наиболее эффективную практику – это команда, состоящая из IT, вашей закупочной службы и ваших бизнес-заказчиков.

Управляющий комитет по технологиям – это тот уровень, который непосредственно принимает решения и управляет процессом. Есть технологическая команда, которая предъявляет требования по объемам. Они, сканируют рынок и компетенции ваших потенциальных партнеров. Задача этой команлы - определение критериев квалификации. Она формулирует все функциональные и технические требования, которые потом закладываются в процесс выбора, а также работает над решением технологических проблем.

Рассмотрим роль специалистов по закупкам. Процесс закупок в каждой компании свой, и здесь важно четкое разделение. Специалисты по закупкам – это не те, кто управляет требованиями, а те, кто получают требования. И с точки зрения требований и коммерческой составляющей непосредственно взаимодействуют с рынком.

Задача совместной кросс-функциональной команды - разработка единой стратегии, с которой вы выходите на рынок, и четкие коммуникации с рынком. Понятно, что роль поставщиков здесь также важна. Они, собственно говоря, отвечают на ваши запросы и, в конце концов, кто-то из них появится в вашей команде на довольно-таки долгосрочный период как один из ваших партнеров. Здесь тоже важно понимать, что взаимоотношения с ними должны быть как можно более прозрачными, и чем больше коммуникаций, тем лучше.

7 шагов закупок

В чем состоит наша методология? Мы начинаем с планирования вашей потребности и с того, что мы называем составлением профиля категорий – это классификация тех работ, услуг, оборудования и материалов, которые вы закупаете.

.

Дальше мы переходим к исследованию рынка. Мы должны разработать стратегию закупки после того, как мы поняли наши внутренние требования и исследовали рынок. С этой стратегией мы в дальнейшем выходим на рынок, формируем круг поставщиков, проводим конкурсный отбор.

Очень важный элемент – это дальнейшие критерии сотрудничества с вашими выбранными поставщиками. То, что мы называем «обеспечение устойчивого развития» – это как вы с ними взаимодействуете на постоянной основе, как вы их оцениваете, как вы им предоставляете обратную связь. Что в дальнейшем тоже может повлиять очень сильно: если вы делаете следующий проект – будет ли этот поставщик рассматриваться для участия в этом процессе или нет.

Итак, первый шаг: составление профиля. Что такое в данном случае «профиль»? Нам нужно понимать, какие у нас требования, в чем наша потребность и, собственно говоря, что является предметом нашей закупки.

Вы должны понимать свои закупочные процедуры и практики, вы должны общаться с вашей закупочной службой, с точки зрения того, когда и в какой части процесса они участвуют. Вам очень важно будет проанализировать опыт реализации прошедших внедрений, потому что, как правило, извлеченные уроки из прошедших внедрений, если таковые у вас были, тоже являются очень важной составляющей вашего дальнейшего взаимодействия с рынком. То есть мы понимаем, какие у нас ключевые требования существуют к системе ERP.

В ходе процесса вы эти требования постоянно уточняете, то есть это не однократный процесс. Что важно тоже, с точки зрения ранжирования требований? В каждой компании своя ситуация. Требования очень важно ранжировать: что для вас является обязательным, а что - желательным. Так как это сильно влияет на ваш объем работ. Приоритеты должны выставлять как ваши бизнес-пользователи, так и консультант или внутренние службы, которые это понимают с точки зрения того, что реализуемо в системе. Очень часто мы видим большой уровень кастомизации, связанный просто с тем, что бизнес-пользователи хотят «большую красную кнопку». Поэтому отчасти это ранжирование зависит от идеологии вашей компании. Мы пытаемся внедрить очень простое решение – минимальный уровень кастомизации, тогда мы должны эти требования ранжировать. Часто в этом процессе консультант помогает больше всего.

С ранжированными требованиями вы все равно можете структурировать опции по программам, в зависимости от того, что обязательно, а что желательно. Вы можете разыгрывать оба варианта, но тогда нужно понимать, на каких условиях вы будете выставлять это требование вашим потенциальным партнерам. По результатам ранжирования требований вы разрабатываете вашу программу трансформации, прикидываете примерные сроки и смотрите, в каких сегментах, каких бизнес-направлениях, по каким модулям вы планируете внедрять.

Если вся эта работа проделана, приступаем к критическому элементу – классификации услуг. Чем больше прозрачности в разбивке ваших услуг, тем более детальные вы сможете запрашивать предложения и понимать, что определяет структуру затрат вашего поставщика. Также это важно с точки зрения оценки, какие из элементов программы вы потенциально возьмете на себя: вы можете посмотреть и решить, что это вы можете сделать сами. Вы можете рассматривать и консорциум поставщиков, потому что некоторые услуги стоят потенциально меньше на рынке, и вы сможете оптимизировать таким образом стоимость вашего проекта.

Итак, мы выделяем структуру проектного управления. Всегда есть структура управления изменениями - это один из важных элементов того, как вы будете в дальнейшем управлять программой, как вы будете объяснять вашим бизнес пользователям, какие изменения они должны сделать – так что коммуникации очень важны. Есть элемент - выбор софта. Чем детальнее, тем лучше, потому что это вам позволяет понимать все составляющие, которые пойдут в вашу программу.

Хорошие отношения с поставщиком важны, но нужно все равно понимать, как формировалась стоимость и как в дальнейшем уже не по плану, а по факту, эта стоимость отразилась на вашем проекте – вы вписались в бюджет или не вписались. А если не вписались – то необходимо провести анализ, почему это произошло.

Например, сроки проекта – соблюли мы их или нет, какие трудности у нас возникли с точки зрения управления проектом и соблюдения этих сроков: неверное понимание требований, недооценка потребности, недостаточная вовлеченность участников? Все это влияет на сроки и качество.

Качество услуг трудно оценить, очень часто влияет эмоциональный фактор, но тем не менее, качество нужно попытаться оценить по измеримым направлениям. Когда, например, система была передана в поддержку, какое еще количество доработок нам пришлось сделать самим; переход в поддержку был тяжелый или легкий?

Качество ресурсов тоже можно оценить – обладают ли люди необходимыми компетенциями. Это тоже один из элементов, который вы в дальнейшем будете выдвигать как требование к вашим потенциальным поставщикам – новым или уже имеющимся.

Вы должны посмотреть на свою компетенцию и понять, какими компетенции внутри организации уже есть: от этого зависит, собственно говоря, выбор модели, с которой вы выйдете на рынок. В зависимости от ваших компетенций, могут быть 3 модели.

1. внедрение под ключ, где, скорее всего, основные риски внедрения несет на себе ваш подрядчик. Вам все равно нужно будет обеспечить вовлечение - с точки зрения программного управления, управления внутренними ожиданиями, предоставление минимальной поддержки техническим специалистам. Здесь важна оценка вашей компетенции: есть ли опыт внедрения, проектного управления? Если опыт минимальный, скорее, такая опция может для вас работать, но просто имейте в виду, что у подрядчика профиль его риска в таком случае будет выше. И, скорее всего, вы увидите немножко другую структуру затрат, нежели если риски были бы распределены по-другому.
2. внедрение по направлениям работ. Можно выбрать несколько подрядчиков, вопрос – как обеспечить управление этими ресурсами. Нужно четко понимать, что будут нужны дополнительные внутренние ресурсы для управления и координации этой команды. Потому что каждый подрядчик будет нести кусок ответственности, а интеграция ложится на вас. Следовательно, повышаются ваши внутренние требования к уровню компетенции ваших ресурсов. Вы можете также выбрать такую модель, но вернуться к модели внедрения «под ключ» и взять одного генерального подрядчика, который будет координировать всю эту деятельность.
3. самостоятельное управление. Это возможно, когда у вас довольно широкий спектр компетенций внутри вашей компании, и вы выбираете подрядчиков на некие локальные работы. Опять же ответственность здесь в большей степени ложится на вас с точки зрения успеха или неуспеха данного внедрения.

Допустим, мы выбрали вариант внедрения под ключ. Соответственно, нужно понимать и проработать, как в таком случае будет выглядеть ваша потребность. Какие ресурсы, какое количество человеко-дней, как будет выглядеть профиль загрузки данных ресурсов. Это важно с точки зрения дальнейшего бенчмаркетинга того, что вам предлагает рынок. Это не всегда просто сделать. В таком случае иногда хорошо обратиться к кому-то независимому, кто вам может сделать эту базовую оценку.

Очень часто компании не закладывают потребность ресурсов собственной команды. Мне предоставляют ресурс на 100% времени, но человек, непосредственно отвечающий за этот процесс, вовлекается совершенно минимально. Но дело в том, что я как консультант не буду с вами навсегда, кто-то должен перенимать этот опыт. Поэтому вовлечение ваших ресурсов с точки зрения действительно обучения должно быть четко рассчитано и скоординировано. Поставщик, подрядчик, скорее всего, не знает вашу организацию, не знает всех заинтересованных лиц, которые должны участвовать в вашем процессе, поэтому вовлечение здесь очень важно.

Это дает вам возможность обучить людей в процессе именно навыкам, как проектного управления, так и внедрения, получить знания от людей, которые это делали много раз, что в дальнейшем также потенциально снижает вашу потребность в услугах внешних поставщиков.

Мы не говорим о том, что нужно руководство задействовать на 100% времени – нужен специалист, которого мы обучаем, который перенимает и передает эти навыки. И еще добавляются пользователи, которых мы должны вовлечь. Как минимум, 50% времени они должны этому уделять. И, конечно, руководство – это основной двигатель проекта.

Чем меньше времени клиент будет выделять на свое участие в проекте, тем больше консультантов придется привлекать и тем выше будет стоимость такого проекта. Большее к лучшему не приводит: консультанты не знают вашу компанию, им нужен кто-то, кто может передать это знание, может сказать: «Вы знаете, вам нужно обратиться к такому-то коллеге или в такой-то отдел, я с ним договорюсь». Должен быть проектный менеджер со стороны клиента, вовлеченный на 100% времени. Консультанты не должны выполнять функции Program management office, иначе они отвлекаются от своей непосредственной работы.

Очень важный элемент – опять же на основе профиля этой потребности, даже если вы не анализировали ранее рынок, вы можете понять затраты из вашего предыдущего опыта. Для этого затраты надо оценить. Это внутренний бенчмаркетинг, с которым вы в дальнейшем будете, собственно говоря, рассматривать предложения ваших потенциальных партнеров.

И очень важная вещь – какова экономическая отдача от нашего проекта, что мы планируем принести компании? Бизнес-кейс не разрабатывается одноразово, он разрабатывается и уточняется по всему циклу внедрения вашего проекта. И когда мы перейдем к следующему шагу - анализу рынка, то мы увидим, что фактически на каждом из шагов мы должны наш бизнес-кейс уточнять. Если окажется, что мы спроецировали одну отдачу от проекта, а она по результатам получается другой, то потенциально нам нужно реконфигурировать команду, потому что у нас есть бюджет.

Финансовую оценку все-таки нужно сделать уже на первом шаге. Можно сделать оценку только по времени. Но, во-первых, есть руководство, которое ожидает какого-то финансового эффекта. И чем быстрее вы покажете потенциальный эффект и начнете разговор на тему утверждения бюджета для данной программы, тем лучше. Оценка на первом шаге в дальнейшем должна уточняться. Но для меня критично иметь эту оценку, и для клиентов очень часто это важно.

Эффект от внедрения мы тоже примерно прикидываем на первой части, на основании опыта внедрения определенных модулей у себя или у других компаний. Очень много зависит от зрелости ваших процессов, но примерно это тоже можно прикинуть.

Приведу пример: я пришла к клиенту, который только что как раз прошел через внедрение. По результатам внедрения у них на поддержке осталось около тысячи требований. То есть консультанты ушли, консультантов больше нет, а требования продолжают расти. А мы пришли с программой оптимизации организационной структуры бизнес-процессов и сорсинга.

Основные риски на стороне клиента – это риски недоработки требований, недостаточного вовлечения, что заставляет консультантов интерпретировать данные риски различным образом. Второй риск – недостаточное планирование и оценка: какие требования реалистичные, а какие нет.
Перед тем, как начинать действовать, нужно оценить - что этому человеку или нашей команде будет необходимо сделать, действительно ли необходимо это сделать, как это влияет на сроки и на финансы – никому не нравится работать бесплатно. Когда требования структурированы не совсем точно, нужно вообще вернуться к начальному этапу – понять, какие бизнес-процессы мы внедряем? Три недели назад мы закончили внедрение новой организационной структуры и новых процессов. Знаете, что пришлось сделать клиенту? Частично отказаться от того, что было внедрено, потому что это не соответствовало идеологии процессов лучшей практики. Классификация, которая была сделана, тоже не сработала, мы полностью поменяли ее.

Есть эмоциональный аспект - чисто психологический аспект для клиента, который привлекает уже определенную команду: он с ней сработался, ему с ними комфортно. Но вы должны понимать, что вы покупаете не отдельных людей. Вы можете набрать команду фрилансеров, и в таком случае вы действительно можете оценить все их квалификации по отдельности и управлять ими. Но вы, в первую очередь, покупаете компанию, которая предоставляет вам услуги в определенном объеме и гарантирует вам определенный уровень качества. И это как раз важное разделение. Иногда нужна привязка к людям – но они ведь иногда могут участвовать просто как эксперты.

Из практики советую также задать вопрос: «Не хотите ли пообсуждать с нашими людьми и с ними встретиться? Покажите матрицу, по которой вы будете оценивать моих людей, которые поступят в нашу команду». У нас проекты длятся в среднем полгода, и в середине проекта логично сделать оценку, чтобы понять, насколько эффективна команда, кому из ее участников какие навыки надо подтянуть. Среди проекта людей можно менять только в каких-то вопиющих случаях – но, как правило, неадекватность видна уже в самом начале процесса. Я в таких случаях даю клиенту рекомендацию – на какие позиции в дальнейшем их стоит поставить, в какие процессы они должны вернуться, потому что они приобрели какое-то полу-знание. Кстати, вот это продумывание – куда люди вернутся после проекта, оно тоже очень важно.

Исследование рынка

Рынок услуг, тем более системных интеграторов, более узкий, чем рынок поставщиков редукторов или насосного оборудования. Но зачастую мы видим, что компании застыли на каком-то определенном уровне понимания, где находится рынок - а рынок в реальности может уйти далеко от их представления. Мы можем выйти с очень большой программой внедрения – а параллельно могут идти еще несколько крупных проектов, и наш проект будет некому выполнять.

Наш рынок иногда страдает дефицитом квалифицированных ресурсов, поэтому важно понимать, где находится рынок, причем пока из внешних источников - куда он движется, какие компетенции существуют на рынке. Поймите, какие проекты сейчас идут на рынке, потому что это очень сильно определяет загруженность ваших потенциальных подрядчиков, и те сроки и ресурсы, которые они смогут вам предоставить. Исходя из этого, когда мы перейдем к третьему шагу, вы будете формировать свою стратегию. Входные данные для анализа рынка (сначала из открытых источников):

1. статистика рынка,
2. данные о проектах на рынке,
3. аналитика и прогнозы экспертов.

Опять же, по услугам сложнее, нежели чем по материалам и по оборудованию.

И одна очень важная вещь: сканируя рынок, вы также можете понять модели ценообразования, которые преобладают на этом рынке. Вы можете прийти к вашим партнерам с самой увлекательнейшей моделью ценообразования, но если ее никто не использует, то будет, наверное, немножко труднее убедить их.

С другой стороны, у нас на рынке не так много инновационных моделей ценообразования. Здесь важно посмотреть и на глобальный опыт. Например, один мой клиент по результатам нашей работы сейчас переходит на структуру перфоманс-контрактов. Суть этого метода – в том, что наш партнер потенциальный разделяет с нами риски, но при этом у него есть возможность получения дополнительной выгоды: например, если они что-то сделают более качественно или раньше срока. В России преобладает модель фиксированной стоимости. Это то, что практически все хотят. Почему-то у нас не любят рассматривать точечную модель «время и материалы» (time&materials), где мы по ставкам берем консультантов на какой-то объем работ, что нам позволяет варьировать тот объем работ, который они выполняют. Почему? Потому что, когда мы берем на фиксированную стоимость, мы примерно под какой-то объем подписываемся: если нам нужно что-то дополнительно, мы, как правило, не можем этот вопрос решить. Я считаю, что «время и материалы», это тоже один из вариантов - инсорсинг аутстаффинга. Например, вы не обладаете какими-то определенными компетенциями, вы на время берете, например, программного менеджера. Это, как правило, с фрилансерами так происходит. Модель, которую у нас не используют - перфоманс-контракты, где часть вознаграждения консультанта «привязана» к достижению каких-то показателей, бизнес-целей, с точки зрения обеспечения сроков или ускорения, например, сроков внедрения, либо, как правило, там сроки, качество, но эти показатели нужно четко прописывать. Только нужно понимать, что в этой модели мы не говорим консультанту, что «ты плохой, ты чего-то не выполнил». Мы должны договориться о четких параметрах, четких KPI. Я обсуждала недавно с клиентом, он говорит: «А давай сделаем модель, заставим их ускориться по срокам, а если не сделают, мы не заплатим». Я говорю: «Коллеги, им какой интерес ускоряться и сокращать вам бюджет?». То есть мы должны каким-то образом делиться с ними выгодой.

Вы можете также рассматривать модель совместного сокращения затрат. То есть вы в рамках проекта на контрольных точках садитесь, обсуждаете, смотрите на требования: что вы можете сделать своими силами, что они могут сделать своими, либо они предлагают вам какие-то инновационные решения. То есть у вас есть контрольные точки, на которых вы делаете переоценку бюджета и где действительно вы ранжируете требования, в зависимости от этого в дальнейшем ценообразования меняете что-то совместно.

Пока не будем в это углубляться, рекомендовать, потому что нужно четко понимать ваши требования - как вы это структурируете, но понимать модель ценообразования важно. То, что мы называем магическим словом «информация о балансе спроса и предложения», - это соизмерение вашей потребности с тем, какое предложение есть на рынке.

Также важно посмотреть на себя со стороны - как вас видят потенциальные подрядчики. Откуда можно взять данные? Отраслевые аналитические издания, данные о закупках прошлых периодов: кто участвовал, какие цены они нам предлагали, какова была структура контрактов. Важно иметь также план закупок будущих периодов, опыт реализации. Здесь мы уже говорим со стороны именно сканирования рынка, каков опыт реализации проектов в той области, в которой мы планируем внедрять.

Следующий момент - насколько прозрачны ваши потенциальные интеграторы с точки зрения понимания их структуры затрат, хотя у них драйверы затрат довольно простые, в основном – это люди. Можно смотреть результаты тендеров, анализ прошлых запросов на информацию и запросов на предложения. Самый простой способ просканировать рынок, при этом не предоставляя никаких обязательств потенциальным участникам данного процесса – запросить общую информацию. Если вы встречаете в формах запроса на тендер требование типа «Заполните, когда и какие проекты делала ваша компания, сколько у вас ресурсов» - как правило, это один из вариантов сканирования рынка. На этапе тендера поздно собирать такую информацию, она слишком общая.

На данном этапе мы просим у поставщиков общую информацию: финансовое состояние данной компании, присутствие в регионах, их сфера деятельности в целом. Не стоит просить у них информацию о той узкоспециализированной части, на которую вы планируете в дальнейшем контрактоваться. Важнее понять, чем в принципе они занимаются. Очень часто люди не знают, что потенциальные подрядчики могут быть задействованы в других сферах. Попросите их описать весь спектр услуг, которые они предоставляют.
Как проверить компетенции? Когда мы говорим о системных интеграторах – нужно смотреть примеры реализованных проектов, то, с чем они работают сейчас, их сеть партнерств и наличие сертификации.

При этом надо учесть, что у многих компаний, особенно международных, существуют жесткие требования и обязательства сотрудников по соблюдению конфиденциальности. Поэтому, не откидывайте тех партнеров, которые вам предоставили обезличенные референции. Возможно, они это сделали потому, что обязаны защитить конфиденциальных своих клиентов. Например, ко мне часто приходят прямые конкуренты тех компаний, с которыми я на данный момент работаю. И для нас, как консультантов, это важный этический момент: мы туда не пошлем ту же самую команду и никогда им в открытую не скажем, что мы с кем-то работаем, но они могут об этом узнать из открытых источников. Поэтому рекомендации – это хорошо, на этом этапе просто посмотрите примерно на их список проектов, географию, потому что может быть, что они делали эти проекты где-то за рубежом - насколько критично для вас иметь эту локальную экспертизу?
Те референции, которые потенциальные поставщики могут дать, должны быть подтверждены клиентами, с учетом имеющихся соглашений о конфиденциальности. Причем, это хорошая база данных, которых вы будете использовать в дальнейшем.

Материалы для скачивания

Мария Арефьева. Управление процессом выбора партнеров и консультантов и отношениямис поставщиками (ENG)A.pdf2.36 MB