Джон Гриффитс, Нет пределов совершенству: управление ценностью после реализации программы (RU)
Нет пределов совершенству: управление ценностью после реализации программы
Джон Гриффитс, главный консультант по трансформации бизнеса, SAP UK
Джон Гриффитс
Теперь позвольте познакомить вас со способами оптимизации работы офиса по управлению ценностью — в чем состоит лучшая практика. Мы проводили исследования, опрашивали сотрудников офисов по управлению ценностью, созданных у наших заказчиков во всем мире, и я вас познакомлю с результатами данных опросов и исследований.
Мы знаем, что такое управление ценностью и почему это важно для вашего бизнеса. Это основные факторы и драйверы эффективности: мы должны убедиться в том, что работа делается в сроки, в рамках бюджета и в соответствии с определенными ценностями. Это KPI для всей организации, если хотите. Три основных, самых крупных KPI, какие только могут существовать в любой компании: сроки, бюджет, ценности.
Первое наше исследование на эту тему состоялось в 2009 году, затем мы его повторили в 2011 году. Мы получили примерно 600 ответов на наши анкеты, в которых были разные вопросы: «Как выстроена ваша работа?», «Какой опыт накоплен вашей организацией?», «Насколько эффективно вы оцениваете свою работу по трем высокоуровневым KPI: сроки, бюджет, ценность?».
Выяснялось, что компании, в которых внедрена передовая практика, выдерживают сроки проектов почти в 2 раза чаще, чем компании, в которых нет такой практики; в рамках бюджета проекты ведут в 1,5 раза больше компаний, чем те, где такая практика не развита. Но для нас важнее все-таки вопрос реализации ценности. Этот показатель в 1,5 раза выше у лучших компаний — тех, где есть практика управления ценностью.
Какие стратегии дают результат?
Стратегия номер 1 – это бенчмаркинг эффективности. Нужно внедрить единообразный подход к оценке, к бенчмаркингу вашей эффективности, который предполагал бы постоянное выявление возможностей и преодоление разрывов. Это передовая практика номер один, если хотите.
| Рекомендация |
|---|
|
Обязательно нужно постоянно вести бенчмаркинг своей эффективности, сравнивать себя с другими ведущими компаниями на рынке. |
Стратегия номер 2 – обоснование: технико-экономическое обоснование (ТЭО), бизнес-кейс. Необходима целая процедура, процесс создания, описания таких обоснований. Понятно, что во многих компаниях постоянно идут проекты. Возможно, в небольших проектах официальный бизнес-кейс должен всегда составляться по мере возможности.
| Рекомендация |
|---|
|
Старайтесь создавать бизнес-кейсы, соответствующие ТЭО, по определенному шаблону и с определенным набором параметров, на каждый ваш проект. |
Стратегия номер 3 – это реализация ценностей. Бизнес-кейс должен быть переводим на язык действий и измерим при перепроектировании, реинжиринге процессов.
Стратегия номер 4 – это когда ваша бизнес-стратегия и IT-стратегия полностью согласованы друг с другом. По крайней мере, раз в год нужно их сверять, соотносить друг с другом. Лучше – чаще. Но вот это две части уравнения, и это уравнение должно сходиться.
Стратегия номер 5 — качественное управление портфелем проектов и программ. Если мы хотим добиться качественного управления программами, четкой расстановки приоритетов, необходимо, чтобы бизнес-кейсы были разработаны для каждой вашей программы. И если такие бизнес-кейсы есть — приоритеты определить легко, и в соответствии с ними — распределить ресурсы.
Материалы для скачивания
