Таковы результаты большого исследования от компании Солитон КГ. Они хорошо объясняют причину, по которой многие производственные предприятия не спешат проводить системную автоматизацию и входить в процесс цифровой трансформации. Менеджмент производственных предприятий оказался в ситуации ножниц. С одной стороны, никак нельзя затягивать начало системной автоматизации, когда под угрозой оказывается будущая долгосрочная конкурентоспособность предприятия. Более решительные в использовании информационных технологий конкуренты могут получить ключевое преимущество перед менее решительными. С другой стороны, явные проблемы проектов внедрения сложных систем ERP создают для предприятий угрозу плохо контролируемого хаоса, когда привычные способы управления уже перестанут работать, а новые еще не начнут. В нынешних реалиях проблема кажется неразрешимой.

И она не является чисто российской. Результаты аналогичного исследования, проведенного на базе западных компаний и опубликованные журналом The Economist, аналогичны. Только 10% проектов автоматизации достигают поставленных целей в Западных компаниях при приемлемом уровне превышения сроков и стоимости. Столь высокая близость результатов двух исследований свидетельствует о системном и глобальном характере проблемы. Возможно, решение лежит в области новой парадигмы теории и практики менеджмента.

Универсальность и избыточная сложность

Современные сложные системы автоматизации, такие как 1С ERP, помогают в распределении ресурсов предприятия для максимизации прибыли. Автоматизация выступает в качестве способа повышения производительности в решении рутинных задач и сокращения количества ошибок при выполнении операций. С работой, которую раньше выполняли десятки и сотни бухгалтеров, экономистов, инженеров, диспетчеров, стали справляться буквально единицы сотрудников с помощью ЭВМ и специальных программ. Но эти программы не делают почти ничего такого, что когда-то раньше до компьютеров не делали люди.

Такой подход предполагает высокий уровень повторяемости и устойчивости процессов. Существующие концепции управления производством, начиная с наиболее ранних, таких как система Форда, и заканчивая гораздо более современными: «Шесть сигм», «Бережливое производство», «Канбан», «Кайзен» - предполагают последовательное улучшение работающих процессов. Концепция зрелости менеджмента описывает процесс становления системы управления от предпринимательского «старт апа» до жестко регламентированного и отлитого в системе автоматизации производственного процесса.

Менеджмент и автоматизация подобных устойчивых бизнес-единиц имеет дело со статичными деловыми моделями и решает задачу структурной сложности: создание цифровой модели элементов производства и способов выполнения операций. Непрерывное изменение и динамическая сложность предприятий, приведшая к формированию существующей модели производственных процессов, их дальнейшая трансформация при автоматизации не учитываются и в цифровые модели не включаются.

Основной моделью, описывающей статичную систему, является «Цепочка создания ценности». Она описывает распределение и вклад материальных и нематериальных ресурсов в производство продукта на каждом технологическом переделе. Итоговая ценность продукта, по которой он передается покупателю, должна превосходить внутреннюю ценность – полную себестоимость. В системах автоматизации данный подход реализован в виде цепочек документов, описывающих процессы как устойчивые последовательности жестко связанных операций. Существование операций, не имеющих точного цифрового образа в системе автоматизации, в зависимости от масштаба от критичности отклонения признается либо приемлемым допущением, либо теневой информационной технологией, либо ошибкой.

Универсальность сложных систем автоматизации, таких как ERP, достигается за счет попытки классифицировать и предусмотреть все возможные на реальном производстве ситуации и возможности. Что, на первый взгляд, оправдано с коммерческой точки зрения, поскольку позволяет расширить круг потенциальных заказчиков внедрения и дальнейшего сопровождения системы. Но с точки зрения функциональности получается обратный результат. Универсальность приводит к сложности функционала, который редко используется на реальном производстве более чем на 10%. Остальные 90% функциональности, установленные на предприятиях, поскольку соответствующие им задачи когда-то встречались на каких-то других производствах и не имеют никакого отношения к предприятию, внедряющем систему здесь и сейчас. Разобраться во всем этом бывает непросто, а иногда и невозможно. При этом сложность структуры системы и взаимозависимость ее элементов существенно затрудняет адаптацию программного продукта под конкретные требования конкретных предприятий и ее изменение в будущем. Парадокс в том, что призванные быть двигателем прогресса в мире современного бизнеса, сложные информационные системы после внедрения становятся препятствием для дальнейшего развития.

Системная статика и системная динамика

На практике, как показало исследование компании «Солитон КГ», при внедрении сложных систем автоматизации возникают два основных вида разрывов, препятствующих успешной реализации проектов внедрения. Они являются прямым следствием структурной сложности систем автоматизации и сложности современных предприятий.

Во-первых, это статический разрыв между бизнес–компетенциями и компетенциями в области информационных технологий. Он проявляется в том, что, с одной стороны, менеджмент производственных предприятий мало понимает современные информационные технологии и не в полной мере знает устройство процессов в управляемой им структуре. На крупных предприятиях всегда есть серые и темные управленческие зоны, иначе говоря, процессы и операции, реально работающие нет так, как прописано в утвержденных формальных регламентах. С другой стороны, внедренческие компании входят в проекты системной автоматизации с минимальным пониманием бизнес-моделей клиентов. На которое наслаивается неполное знание специалистами функционала систем ERP, сложного настолько, что на практике в среде разработчиков стала складываться профессиональная специализация на тех или иных функциональных блоках: производство, продажи, закупки, логистика, прогнозирование и планирование, обеспечение и т.д.

Предприятия, входящие в проекты системной автоматизации без опыта успешной реализации таких проектов в прошлом, оценивают подрядчиков и планируют реализацию проектов на основании нерелевантного опыта фрагментарной / лоскутной автоматизации. Но фрагментарная автоматизация имеет дело с более простыми функциональными задачами и более простыми информационными системами. А ошибки первоначального внедрения при таком подходе устраняются длительное время после внедрения по мере сближения управленческих и информационных технологических компетенций. Вызванные таким образом проблемы при лоскутной автоматизации локализованы в пределах одной хозяйственной функции или одном организационном подразделении. А потому вызывают сложности внутри подразделения и не становятся угрозой для предприятия в целом. Высший менеджмент сравнительно легко мирится с подобными ситуациями.

На рынке услуг автоматизации подрядчики конкурируют за потенциальных заказчиков. Поэтому чаще всего условия диктует заказчик так, как их понимает сам. Проекты системной автоматизации, в силу указанных выше обстоятельств, оцениваются заказчиками по критериям срока и стоимости проекта. Но не с точки зрения способности исполнителя правильно организовать и реализовать проект. А исполнители в подавляющем большинстве случаев вынуждены подстраиваться под запрос заказчиков. Зачастую, не понимая на старте проекта в необходимой мере даже суть задачи, дают иллюзорные обещания в части сроков и стоимости. Решают задачу получения заказчика. В результате уже на этапе вхождения в проект стороны попадают в пространство, в пределах которого успешное внедрение может возникнуть только как следствие случайного стечения обстоятельств.

Второй разрыв – динамический. По мере реализации проекта заказчик и подрядчик, если не рассорятся, накапливают необходимые компетенции, по мере автоматизации блоков и устранения ошибок происходит постепенное приближение к решению поставленных задач проекта. Все это занимает намного больше времени, на которое проект был рассчитан изначально. Но за это время меняются и сами управленческие задачи, и автоматизируемые процессы, и способы решения управленческих задач, меняется структура предприятия и деловые функции. В результате уже к моменту внедрения системы ERP оказываются устаревшими. И вот после распивания шампанского по случаю, хоть и просроченного, но долгожданного завершения проекта начинается бесконечная гонка преодоления проблем, вызванных естественным динамическим обновлением задач управления и автоматизации.

По меткому высказыванию руководителей проекта автоматизации со стороны одного из заказчиков: «После внедрения системы ERP наша жизнь превратилась в ад. Мы постоянно не успевали за требованиями функциональных руководителей, система постоянно рвалась то в одном месте, то в другом. И так продолжалось до тех пор, пока три года назад мы директивно прекратили вносить в нее новые изменения, занимались только устранением ошибок. И сейчас с ужасом ждем того момента, когда нам придется вернуться к решению новых задач, накопившихся за это время».

Вместо инструмента, стимулирующего развитие, системная автоматизация, опять же, становится сдерживающим фактором.

Базовая парадигма и реальность

Отношение к работе производственного предприятия как к цепочке создания материальной ценности выросло из трактовки природы бизнеса, сформулированной Рональдом Коузом в 1937 году в книге: «Природа фирмы». В ней причина появления такого института, как деловое предприятие, объясняется экономией издержек на внутренних транзакциях. Источником экономии является организация взаимодействия коллектива предприятий на основании внутреннего распорядка и регламентов, которая принципиально дешевле взаимодействия тех же участников производства, если бы она происходила на основе рыночных транзакций. В такой парадигме эффективность производственного предприятия определяется способностью оптимизации статичной деловой модели и структуре, которая возможна при максимальной информированности и контроле со стороны менеджмента. Чем меньше неизвестности в процессах, тем больше возможностей оптимизации и минимизации себестоимости. Также, чем выше степень регламентации и определенности, тем лучше производство готово к автоматизации. И чем сложнее производственное предприятие, тем выше потребность в автоматизации. Понятия информации и неизвестности, динамики и риска в данной парадигме оказываются лишь дополнительными факторами, увеличивающими структурную сложностью предприятия. 

По мере развития информационных технологий и удешевления рыночных транзакций, происходящих параллельно с повышением внешней и внутренней динамики изменений, значимость парадигмы Рональда Коуза для эффективного управления падает. Но пока данное обстоятельство никак не сказывается на теории и практике менеджмента и автоматизации.

Развитие промышленности вплоть до начала современной информационной революции происходило в относительно стабильном экономическом окружении. Фактором, определяющим возможность получения предпринимательского дохода, оставались промышленные технологии индустриальной эпохи. Качественные изменения в деловой среде и периодические кризисы до начала информационной революции воспринимались как разовое возмущение, на которое надо было адекватно отреагировать, после чего начинался новый период стабильного функционирования и развития производства. Изменения рассматривались вынужденный переход от одного устойчивого состояния к другому. Ключевым фактором эффективности в промышленности оставалась оптимизация производственного процесса. А автоматизация рассматривалась как инструмент оптимизации, возникший в результате современной информационной революции.

Поэтому, начиная с 30-х годов, теория фирмы Р. Коуза легла в основу теории и практики менеджмента, основанная на устойчивости, стандартизации и постепенном улучшении процессов и операций. Системы автоматизации органично восприняли эту логику и предложили свое решение для повышения производительности за счет обработки данных устойчивых, моделируемых как устойчивая последовательность операций, события в которых фиксируются в виде устойчивой последовательности документов и способов их обработки. И именно на этом этапе логика автоматизации и цифровой трансформации столкнулась с противоречием, описанным выше. Уровни сложности менеджмента предприятий и информационных систем, развивающихся независимо друг от друга, столкновение с неопределенностью будущего не позволяют ликвидировать статический и динамические разрывы проектов автоматизации, оставаясь в прежней парадигме менеджмента.  

Новая реальность и почти забытая другая парадигма

Ещë в 1921 году в работе: «Риск, неопределенность и прибыль» экономист Фридрих Найт предложил совершенно иную концепцию природы фирмы, основанную на категориях, связанных с информацией: риске и неопределенности. Он утверждал, что большинство людей не любит риски, с которыми сопряжена предпринимательская деятельность, и предпочитает эти риски минимизировать. Предприниматели, создающие предприятия – это люди, имеющие дело с рисками, поскольку инвестиции в реальном секторе и производство развернуты во времени, а в будущем всегда есть элемент непредсказуемости. Беря риски на себя, предприниматели и менеджмент качественно снижают их для наемных работников. А прибыль предпринимателя является вознаграждением за принимаемые им на себя риск и неопределенность.

Эта логика природы фирмы оказалась значительно ближе к характеристике той реальности, в которой менеджмент производственных предприятий оказался в наше время. Новая промышленная революция, неразрывно связанная с информационной революцией, создают новые технологические сектора экономики. Информационные технологии проникают и в ранее возникшие сектора, принципиально меняя их облик и возможности. Новые технологии сбора, обработки и хранения информации создают новые технологии аналитики, принятий управленческих решений и контроля. Решающим фактором высокой эффективности в промышленности все в большей степени становится умение работать в условиях неопределенности, непредсказуемых изменений и рисков, отрабатывать и накапливать собственные эффективные алгоритмы принятия управленческих решений в соответствии с принятой на предприятии стратегией. Для производственной хозяйственной функции эти условия означают умение быстро и гибко адаптироваться к меняющимся условиям и обстоятельствам.

Данный шаг в развитии промышленных предприятий не отменяет, а дополняет и усложняет парадигму управления, сформированную на базе теории Р. Коуза. Предьявляет качественно иные требования к автоматизации и цифровой трансформации в промышленности, системный ответ на которые возможен на базе концепции Ф. Найта.

Ее применение имеет два важных практических следствия:

1. В результате динамики развития формируется уникальная культура и система менеджмента каждого предприятия. Все многообразие конкретных решений не может быть описано универсальными средствами типового функционала ИС.

2. В основе любого делового предприятия лежит универсальный набор элементов деятельности, описываемых универсальным набором параметров. А уникальность каждого предприятия обеспечивается комбинацией элементов.

Аналогию данным постулатам можно привести из области музыки. Тональная система подразумевает существование двенадцати основных элементов - нот, звучание которых описывается такими универсальными характеристиками, как высота, громкость, тембр и длительность. Использование принципов тональной гармонии и композиции позволяет создавать из указанных двенадцати нот, описываемых четырьмя характеристиками, бесконечное разнообразие музыкальных произведений в различных эволюционирующих жанрах и стилях. При этом гармония отвечает за статичную структуру звучания, а композиция – за динамическую.

Универсальные виды производственных операций, составляющих основные процессы:

1. Преобразование исходного материала в продукт.

2. Перемещение материальных ценностей.

3. Передача ценностей и материальной ответственности внутри предприятия и во взаимодействии с внешними контрагентами.

4. Формирование партий производства / перемещения. 

5. Формирование запасов.

6. Хранение.

7. Денежные операции.

Параметры, описывающие виды производственных операций:

1. Период выполнения.

2. Срок начала / срок завершения.

3. Размер и состав партии на входе и выходе операции.

4. Нормативы расхода / потребности в материальных ресурсах при выполнении операции.

5. Норматив поступления / предложения материального ресурса.

6. Норматив запаса.

7. Стоимость затрачиваемых ресурсов и себестоимость продукции на выходе из операции.

Уникальность и конкурентные преимущества промышленного предприятия формируются за счет уникальной комбинации и взаимодействия универсальных элементов делового предприятия. Но и в данном случае, как показывает практика работы нашей компании, 80% деловых практик, которые могут быть описаны с помощью универсальных элементов и их характеристик, также являются общими для любого предприятия. Это, например, отгрузка, хранение, приемка, инвентаризация, выдача зарплаты, управление запасами и прочие базовые операции, в большинстве случаев, жестко регламентированные законодательно. И только 20% деловых практик обеспечивают уникальность и столь важные для предприятия индивидуальные конкурентные преимущества, обеспечивающие его эффективность в условиях внешней непредсказуемости.

Здесь аналогию можно привести с генетикой. Например, у человека и шимпанзе есть 85% общих генов, и только 15% генетического материала отвечают за столь радикальное различие двух наших биологических видов.

Необходимо отметить, что речь идет об элементах и характеристиках, относящихся к процессу управления. Помимо них сохраняется своя структура, набор элементов и характеристик номенклатуры, оборудования, производственных подразделений и других объектов, с которыми работает предприятие.

Новые технологии для новой реальности

Из сформулированных принципов следует простой вывод. Эффективная информационная система, используемая для управления производственными предприятиями, должна использовать перечисленный выше набор базовых элементов, описываемых указанным набором характеристик. Чтобы система внедрялась быстро и была интуитивно понятна пользователям на предприятии заказчика, она должна иметь универсальное ядро, описывающее примерно 80% универсального набора деловых практик. А оставшиеся 20% должны дорабатываться под конкретного заказчика индивидуально, согласно особенностям его деловой модели. Это принципиальной иной подход к автоматизации и цифровой трансформации, в котором нет места универсальности, характерной для современных систем ERP. Подобное упрощение решения автоматизации и их «заточенность» под требования конкретных предприятий позволяют уже на начальном этапе проектов системной автоматизации свести к минимуму статический и динамический разрывы компетенций. А организация проекта, предполагающая последовательную отработку функциональных и организационных блоков до момента устранения критических пробелов функциональности, позволяет быстро устранить разрывы компетенций и сделать информационное технологическое решение органичной частью менеджмента, развивающегося по мере изменения внешних условий и изменения деловой модели. 

Для производственного предприятия непредсказуемость и риски проявляются в непредсказуемом или прогнозируемом изменении спроса, предложения, законодательства, технологий и продуктов, в действиях конкурентов и работников. Стратегия – это способ принятия решений, формирующих набор допущений и количественных моделей, сокращающий степень неопределенности до уровня, при котором возможно практическое использование базовой промышленной технологии. Стратегия сводит все многообразие окружающего и внутреннего хаоса к той гибкой степени упорядоченности, при которой возможно производство. Тогда непосредственно для производства неопределенность проявляется в непредсказуемом, но ограниченном установленными правилами изменении заказов на производство и производственной программы, отклонении сроков поступления и номенклатуры запасов материалов, наступления момента необходимости ремонта оборудования, особенностей квалификации и поведения работников, финансовых и правовых ограничений и прочее.

Архитектура информационного решения для автоматизации производственных процессов, основанного на новом подходе, должна осуществлять формирование партий производства, перемещений или поставок, рассчитывать сроки запуска и выпуска с учетом следующих факторов:

1. Текущего состояния запасов НЗП, ГП и материалов.

2. Наличия альтернативных материалов и полуфабрикатов.

3. Условий объединения и разукрупнения партий, включая возможность объединения в одну партию разных полуфабрикатов, требующих одинаковых условий обработки.

4. Текущей структуры, очередности и приоритетов заказов на производство.

5. Текущего состояния и доступности оборудования РЦ.

6. Условий переналадки оборудования.

7. Возможности построения разных сценариев сквозных планов на основе прижатия сроков запуска и выпуска к наиболее ранним и наиболее поздним, расчетом совокупной себестоимости выполнения плана при разных сценариях и выбором оптимального варианта.

Поскольку все составляющие могут меняться непредсказуемо, расчет должен производиться при каждом планировании заново, когда вся информация о текущем состоянии каждой из переменных введена в систему. Расчет должен выполняться с учетом возможностей, производительности и доступности оборудования собственных рабочих центров и сторонних производителей.

Гибкость планирования обеспечивается следующими инструментами:

1. Распределением запасов НЗП, материалов и готовой продукции в соответствии с текущим состоянием заказов на производство. Закрепление материалов и полуфабрикатов с помощью назначения должно использоваться только при необходимости обособленного планирования и учета.

2. Возможность выбора маршрута производства в зависимости от состава имеющихся материалов и полуфабрикатов. Данный функционал реализуется как надстройка над ресурсными спецификациями.

3. Использование расчет сроков запуска и выпуска партий производства по правилам «как можно раньше» и «как можно позже». В результате чего определяются допустимые интервалы сроков запуска и выпуска, позволяющие выполнить эффективное объединение партий переработки / поставки разных позиций номенклатуры и составить эффективные графики использования и переналадки оборудования.

4. Сквозное планирование производственных цепочек в рамках всей производственной программы. Что означает необходимость одноуровневого планирования. Такое планирование эффективно, в основном, для предприятий среднего масштаба. И его сложно организовать для крупных предприятий. Но разумный компромисс в рамках 20% функционала, дорабатываемого под индивидуальные требования основных процессов, всегда возможен. 

Подобные решения были недоступны еще относительно недавно из-за огромного объема информации, которую необходимо перерабатывать. Но рост производительности «железа», изменение способов обработки данных и быстрый прогресс в использовании ИИ уже сейчас позволяют успешно реализовать указанные выше принципы на практике в самых обычных проектах автоматизации управления производством.

***

Неопределенность в развитии предприятий означает непредсказуемость изменения его деловой модели и необходимых действий в управлении производством. Как следствие, функционал информационной системы должен меняться синхронно с изменениями деловой модели как органичная часть системы управления. Данное обстоятельство принципиально меняет требования к автоматизации и цифровой трансформации.

Концепция информационной природы делового предприятия, сформулированная Ф.Найтом, вводит существенные ограничения на использование в управлении модели статичной цепочки ценностей экономии на издержках, предложенных концепцией Р. Коуза. В этом смысле необходимые в современной реальности гибкость и адаптируемость процессов производства противоречат требованию устойчивости и постепенного совершенствования. Эффективное управление требует осознанного и органичного балансирования этих противоречивых требований.

Решение состоит в применении новой парадигмы автоматизации и цифровой трансформации, основанной на структурной ограниченности и высокой динамической гибкости функционала. Способ организации проектов внедрения таких систем не менее важен, чем выбор подрядчика и информационной системы, моделирование и разработка информационных решений. Только последовательная и гибкая автоматизация функциональных блоков, соответствующих организационным единицам предприятий заказчиков позволяет с высокой вероятностью выявить и внедрить критически важные элементы системы. В том числе - не прописанные в начальном техническом задании. Начальное внедрение системы при таком подходе плавно перетекает в сопровождение и решение новых задач автоматизации.

Понимание необходимости такого подхода позволит менеджменту производственных предприятий подбирать правильных подрядчиков и с высокой вероятностью обеспечивать своим проектам системной автоматизации попадание в число 10% успешных.

Источник: IT World.

Больше новостей читайте в телеграм-канале SAPLAND: Новости экосистемы.