За восемнадцать лет в ИТ и пятнадцать из них у руля цифровой трансформации в крупных холдингах (ИТ-компании, финтех, нефтегазовый и производственный сектор) я усвоил одну горькую истину: самая сложная часть любой оптимизации 1С лежит не в технической плоскости, а в человеческой. Это история не только о миллионах сэкономленных рублей, но и о преодолении глухого сопротивления, страха перемен и борьбе с укоренившимся убеждением, что «1С – это неизбежное зло». Наш путь от разрозненного «зоопарка» затратных систем к единой сервисной платформе и построению экосистемы стал возможен только тогда, когда мы смогли показать каждому, от генерального директора до рядового бухгалтера, личную выгоду в этой революции. И поверьте, терки были на каждом шагу.

M&A как испытание для ИТ и поле конфликта интересов

В холдингах, активно растущих за счет сделок слияний и поглощений (M&A), каждая новая дочерняя компания приносит с собой «наследство» — собственную, часто доработанную под себя конфигурацию 1С, набор лицензий (иногда и сомнительного происхождения), собственных администраторов, ревностно оберегающих доступы, и свое видение того, «как правильно».

ИТ-бюджет увеличивается, но распределение затрат становится предметом острых дискуссий на уровне совета директоров. Финансовые директора дочерних обществ задают вопрос: почему они должны участвовать в финансировании централизованной системы, если их прежнее решение работало и обходилось дешевле? Операционные руководители сталкиваются с несовместимостью данных: консолидация отчетности занимает недели и требует значительных ручных усилий.

В итоге ИТ-подразделение погружается в постоянную поддержку разнородных систем, а бизнес воспринимает 1С как затратную, а не стратегическую платформу. Новые сделки M&A откладываются или проходят с оглядкой, опасаясь повторения затяжных и болезненных интеграций.

Собственный облачный сервис или Идея, встреченная в штыки

Одним из стратегических шагов стало предложение вывести ИТ-подразделение в отдельную ИТ-компанию с созданием ОЦО (общий центр обслуживания), получить статус партнера 1С и запустить внутренний сервис «Аренда 1С». Идея встретила серьезное сопротивление, но стала поворотной в интеграции ИТ в рамках холдинга.

1. «Это лишние расходы» — финансовый взгляд

В дочерних обществах указывали на наличие собственных лицензий и не понимали, зачем переходить на аренду с роялти 6,5%. Подробный расчет показал: затраты на поддержку старых серверов (включая ИТС+, апгрейды, работу администратора), риски аудита из-за нелегального ПО и потери на неэффективных процессах превышали стоимость аренды. Даже с учетом роялти общая стоимость владения (TCO) в новой модели была ниже на 15–30%.

2. «Мы потеряем контроль» — опасения управленцев

Опасения касались унификации: что централизованное ИТ-подразделение заберет базы, навяжет шаблонные решения и лишит компании специфичных процессов. Компромиссной стала модель градации систем: от «Базового» уровня (БП, ЗУП для сервисных компаний) до «Производственного», «Финансового» и «Учетного+Процессного». ДЗО начинали с уровня, соответствующего масштабу и задачам, сохраняя критичную специфику, но в рамках единых стандартов НСИ и интерфейсов. Местные администраторы не теряли работу: их переводили в проекты развития или централизованную поддержку, что часто означало карьерный рост.

3.  «Не троньте наше старое» — осторожность пользователей и админов

Это был самый коварный саботаж. Часть ключевых пользователей и администраторов ссылалась на уникальные макросы и доработки, которые знал только один человек, опасаясь, что типовое обновление все сломает. Мы действовали «не мытьем, так катаньем», параллельно с запуском сервиса для новых M&A, мы предлагали ДЗО бесплатный хостинг и резервное копирование их старой базы в нашем ЦОД в рамках сервиса. Это решало их задачи: защита данных, доступ 24/7, снятие головной боли с сервером. Увидев надежность и удобство (особенно оцененное удаленными сотрудниками и во время карантинов!), многие сами начали просить мигрировать на типовые конфигурации, когда поняли, что обновления перестали быть многочасовым подвигом благодаря централизованному «Обновлятору 1С».

Как мы преодолели сопротивление

Став партнером 1С и заключив специальный лицензионный договор «Аренда для холдингов», мы создали не просто ИТ-услугу, а полноценный инструмент управления изменениями. В основе модели была прозрачная и понятная система расчетов: плата определялась по фактическому потреблению ресурсов — типу конфигурации, числу пользователей и объему хранилища. Для финансовых директоров дочерних обществ это стало впервые наглядным обоснованием ИТ-затрат, вместо привычных размытых сумм, а предсказуемость бюджета оказалась весомым аргументом в пользу новой схемы.

Вторым фактором стала практическая ценность сервиса для конечных пользователей. Защита баз, доступ из дома в пиковые периоды, круглосуточная работа без сбоев из-за старого оборудования — все это быстро сняло сопротивление на уровне сотрудников и их руководителей. Один из изначально скептически настроенных директоров позже признал, что именно исчезновение «ИТ-боли» в ежедневной работе убедило его в правильности решения.

Для руководства холдинга решающим преимуществом оказалась скорость интеграции новых компаний: подключение к сервису занимало всего несколько дней. Стандартный набор конфигураций, готовые доступы и минимальное обучение позволяли сразу включать данные в консолидированную отчетность. Это ускорило M&A-проекты в три раза, что стало сильным аргументом для акционеров и инвесторов.

Наконец, централизованная модель изменила саму роль ИТ-подразделения. Сокращение стоимости лицензий почти вдвое за счет партнерских условий, автоматизация обновлений через «Обновлятор 1С», массовое добавление баз и контроль со стороны информационной безопасности с помощью 1CEStart.cfg высвободили значительные ресурсы центральной команды. Освободившись от рутинной поддержки, она сосредоточилась на развитии BI-аналитики на единой базе, интеграции CRM и внедрении электронного документооборота — тех направлений, которые напрямую влияли на эффективность бизнеса и его капитализацию. ИТ перестал восприниматься как «пожарная команда» и стал внутренним стратегическим партнером.

Архитектурные и лицензионные битвы: дорога к КОРП

Создание единой архитектуры на платформе «1С:Предприятие», со всеми УХ, ЗУП КОРП, БП КОРП, ERP, CRM, BI, документооборотом и ITSM, потребовало жесткой стандартизации. Именно на этом этапе разгорелись новые споры.

Первым камнем преткновения стал переход на дорогие лицензии уровня КОРП. Их называли излишней роскошью, но расчеты показывали обратное. Более «дешевые» конфигурации требовали большого числа клиентских лицензий и значительных затрат на кастомизацию. КОРП и ERP давали функционал «из коробки», оптимальную стоимость владения на пользователя и юридическую чистоту при масштабировании. Для сложных холдингов это было не расходом, а инвестицией с прогнозируемой отдачей.

Следующим спором стал выбор между аппаратными и программными лицензиями. Инфраструктурщики отстаивали «железные» ключи, в итоге нашли технический компромисс подтвержденный финансовым эффектом. Программные в части конфигураций, а клиентские лицензии остались аппаратными. Это дало возможность сокращения использования лицензий при условии работы пользователя с несколькими базами. Получилось обеспечить гибкость в виртуальных средах, независимость от серверного оборудования в дочерних обществах и возможность мгновенного перераспределения ресурсов в рамках общего пула. Это решение стало основой гибкости всего сервиса. 

Еще одной зоной напряжения оказались самописные модули. Сторонники кастомных решений настаивали на их сохранении, и мы не шли на прямой конфликт. Вместо этого предлагали строгую интеграцию через стандартные механизмы (веб-сервисы или универсальные обмены) и сопоставляли полную стоимость владения их поддержки с затратами на адаптацию типовых или отраслевых решений. Чаще всего цифры говорили сами за себя, и аргументы в пользу «самописов» постепенно теряли силу.

Эффект, который почувствовали все

После того как удалось преодолеть сопротивление и устранить саботаж — где-то мягкими шагами, а где-то с опорой на расчеты и цифры, ИТ перестал восприниматься как «затратный цех» и стал инструментом развития бизнеса.

Финансы. Экономия 25–45 % совокупных затрат холдинга на 1С стала не внутренней оценкой ИТ-подразделения, а подтвержденным результатом, зафиксированным финансовыми службами дочерних обществ и головной компании. Сокращение расходов на лицензии, оборудование, администрирование и поддержку дало измеримый и устойчивый эффект.

Бизнес-процессы. Единые НСИ и процессы перестали быть лозунгом. Закрытие месяца теперь занимает не 15, а 5 дней, консолидация отчетности для совета директоров выполняется за часы, а не дни, а BI-дашборды позволяют видеть сопоставимую картину по всем компаниям группы. Это дало топ-менеджменту конкретный управленческий инструмент, а не только технологическое решение.

Операционная деятельность. Пользователи получили предсказуемость и надежность работы: исчезли ночные обновления и сбои из-за устаревших серверов, появилась возможность работать из любой точки. Повседневное удобство стало главным фактором, убравшим сопротивление изменениям.

Роль ИТ. Освободившись от постоянного «тушения пожаров», ИТ-подразделение стало стратегическим партнером бизнеса. Автоматизация рутинных задач дала ресурс для запуска сервисов, напрямую повышающих эффективность компании.

M&A. Интеграция новых активов из сложного и долгого процесса превратилась в конкурентное преимущество: скорость подключения выросла настолько, что этот фактор стал заметным драйвером роста группы.

Вывод. Любая трансформация неизбежно связана с трудностями, но именно преодоление этих этапов формирует долгосрочный результат.

***

Оптимизация 1С в холдинге – это в первую очередь продажа изменений. Технические решения (партнерство 1С, арендная модель, КОРП-лицензии, единая архитектура) – лишь инструменты. Успех пришел, когда мы перестали говорить о «технологиях» и начали говорить на языке конкретной выгоды для каждого стейкхолдера: предсказуемые затраты для CFO, скорость и контроль для CEO, удобство и надежность для пользователя, карьерные перспективы для ИТ-специалистов ДЗО, рост капитализации для акционеров. Преодоление саботажа и скепсиса – тяжелая работа, но когда самый закоренелый критик через год сам просит подключить к сервису новый цех, понимаешь, что игра стоила свеч. Инвестиция в 1С окупилась не только рублем, но и трансформацией восприятия ИТ как драйвера ценности, а не центра затрат.

Источник: IT World.

Больше новостей читайте в телеграм-канале SAPLAND: Новости экосистемы.