Невидимая часть ERP-айсберга

Чаще всего, когда встает вопрос перехода на новую ERP-систему (от англ. enterprise resource planning, «планирование ресурсов предприятия»), в первую очередь возникают ассоциации с автоматизацией и информационными технологиями. Но внедрение ERP-решений — это не просто ИТ-проект, а значительная бизнес-трансформация всей компании, затрагивающая большинство сотрудников, руководителей, подразделений и функциональных направлений. Реализация проекта такого масштаба становится отдельным, особым этапом жизненного цикла, роста и развития всей компании и каждого участника. Почему это утверждение справедливо? Тому есть несколько причин.

• Обычно в ERP-платформах заложена определенная логика не только отдельных бизнес-процессов, но и сквозных интегрированных друг с другом процессных бизнес-цепочек. Кроме того, основной «кровеносной системой ERP» являются данные, четкий порядок их внесения, определенные прозрачные зоны ответственности каждого сотрудника за корректное и своевременное внесение данных, которые передаются по всей цепочке процессов, используются и дополняются на следующих этапах другими сотрудниками.
• Также переход на новую ERP-систему зачастую рассматривается топ-менеджментом и другими руководителями как отличная возможность гармонизировать, оптимизировать и унифицировать разрозненные бизнес-процессы компании.
• И, конечно, в такую трансформацию вовлечено больше всего групп заинтересованных сторон: сами проектные команды (включая подрядчиков и интеграторов), которые насчитывают от нескольких десятков до пары сотен человек, внутренние бизнес-эксперты, руководители, сотни и тысячи конечных пользователей. И здесь критически важным становится выстраивание взаимодействия и коммуникации между всеми группами заинтересованных сторон и ключевыми участниками проекта. 

Именно поэтому переход на новую ERP-платформу (обычно еще и интегрированную со многими другими корпоративными ИТ-системами) сопровождается изменением не только системы/интерфейса, но также потоков данных, логики бизнес-процессов, зон ответственности сотрудников, регламентов, должностных инструкций, штатного расписания, организационной структуры и даже моделей поведения (например, культуры планирования). Как следствие, такие проекты требуют реализации ряда организационных изменений и системного подхода к их планированию, управлению и стабилизации в компании.

Готовься к переменам и готовь их сам: несекретный ингредиент «рецепта ERP»

Уже более десяти лет большинство российских компаний, прошедших через ERP-внедрения, с учетом мировых тенденций заранее фокусируются на управлении организационными изменениями и включают в команду менеджера — эксперта по изменениям c опытом реализации таких трансформаций. Практика показывает, что когда руководство ERP-проектов не уделяет должного внимания данному направлению и экономит на специалистах по управлению изменениями, впоследствии оно сталкивается со значительными трудностями из-за более высокого уровня неприятия изменений сотрудниками. Один из ключевых выводов, сделанных по итогам таких внедрений, гласит: недостаточный уровень управления организационными изменениями и работы с сотрудниками ведет к росту сопротивления изменениям со стороны данных сотрудников в процессе трансформации компании. 

Однако если «опыт показывает» и «статистика не врет», почему руководители идут на риск и не включают в план и бюджет проекта работу по управлению изменениями, в том числе с привлечением опытных экспертов? Чаще всего основные доводы — непростая ситуация на рынке, режим экономии и фокус именно на настройке системы. Но давайте вернемся к ключевой стратегической цели внедрения ERP — это не появление в компании новой ИТ-системы (в качестве дани «модной» цифровизации), а достижение определенных бизнес-целей высшего руководства и акционеров. И залогом достижения этих целей являются именно слаженные и корректные действия всех сотрудников в соответствии с обновленными бизнес-процессами и стандартами работы на базе новой системы. 

Фактически успех каждой из тысячи задач в рамках непростого долгосрочного ERP-проекта зависит от уровня мотивации и готовности сотрудников к изменениям, а также эффективности взаимодействия участников проекта. И это — задача, выходящая далеко за рамки роли ИТ-специалистов. Это — компетенция экспертов по управлению изменениями, которые, максимально интегрируясь в проектную команду, определяют и реализуют системные подходы к эффективной коммуникации, вовлечению и мотивированию всех групп заинтересованных сторон.

Именно поэтому важно осознавать необходимость заниматься одновременно несколькими процессами: 

• настройка, тестирование и запуск системы;
• реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение организационных изменений;
• подготовка сотрудников к работе с новой бизнес-моделью компании.

Пока идет настройка системы, сотрудникам необходимо научиться не только работать с новым интерфейсом, но и постепенно освоить обновленные бизнес-процессы и стандарты работы, научиться по-новому взаимодействовать с коллегами и другими подразделениями, принять новый уровень ответственности в формировании всей цепочки данных в системе (от плановых показателей закупок/работ до финансовой/управленческой/налоговой отчетности). Всего этого невозможно добиться одним этапом обучения пользователей.

Итак, когда при реализации многомиллионных ERP-проектов руководство пытается сэкономить на экспертном управлении изменениями, а также снять с функциональных консультантов «дополнительную нагрузку» в виде «отвлечения» на задачи по управлению изменениями, по факту получается обратная ситуация — команде внедрения все равно приходится:

• так или иначе взаимодействовать с разными группами внутри проекта и компании;
• собирать обратную связь от пользователей;
• снижать уровень неприятия изменений сотрудниками (или сначала игнорировать его, но потом проводить больший объем работы по его снижению на этапе запуска);
• совместно с бизнес-подразделениями выявлять организационные изменения, оценивать их влияние на компанию, планировать мероприятия по их внедрению и регулярно отслеживать статус готовности до запуска (все это — условия, необходимые для функционирования обновленных бизнес-процессов, настроенных в новой ERP-системе);
• планировать и проводить обучение. 

Без структурного подхода такие задачи часто выполняются хаотично, несогласованно, долго или формально, не принося желаемого результата. В то же время эксперты по управлению изменениями и заранее выстроенный ими подход помогают сэкономить гораздо больше времени, а значит, человеко-ресурсов и других затрат, своевременно привнося в проект проверенные методики и эффективные инструменты, а также повышая структурированность сложного процесса внедрения ERP-системы в целом.

Ключевые рекомендации поэтапного «приготовления» сотрудников к работе с новой ERP-системой

На начальном этапе, когда только начинается обсуждение возможного перехода на новую ERP-систему, часто делается акцент на мотивирующем информировании о целях внедрения, и начинается PR-кампания проекта, которую важно усилить сообщениями именно первых лиц компании — ее руководителей и лидеров. Однако основная причина недовольства сотрудников изменениями связана не с самой мотивацией, а с пониманием изменений или получением ответов на вопросы «Кто, что, как и когда меняется?». Именно отсутствие четкого понимания, что конкретно изменится, на кого и как это повлияет и что это означает для отдельно взятого сотрудника, повышает уровень тревожности, порождает слухи внутри компании и внушает страх особо впечатлительным натурам, что в совокупности приводит к высокому уровню неприятия любых изменений еще на ранних этапах трансформации. И с этой точки зрения стоит как можно скорее определить объем предстоящих ключевых организационных изменений, провести оценку их влияния на разные группы заинтересованных сторон и конкретные роли, согласовать между ключевыми руководителями кросс-функциональные решения и вовлечение необходимых сотрудников в реализацию плана внедрения изменений. А после этого — начинать объяснять суть изменений по каждой роли в рамках корпоративных, проектных и особенно личных коммуникаций, а также в ходе встреч с руководством.

В крупных производственных компаниях особенно важно с самого начала активно вовлекать линейных руководителей основной массы работников, регулярно информируя их о планируемых изменениях, вместе с ними выявляя и обсуждая риски и постепенно находя решения. Ведь наибольшая часть будущих пользователей находится именно в их подчинении, а проектная команда не всегда понимает особенности их процессов и сложившихся подходов к работе, в силу чего может не «говорить на их языке». 

Когда сотрудники уже более детально осведомлены о переходе в новое целевое состояние, осознают, что оно неизбежно наступит и им также придется меняться, у них возникает ответное сопротивление в связи с необходимостью принятия изменений. Здесь акцент смещается на ответы сотрудникам на вопрос «Зачем мне меняться?» и работу с их личной мотивацией. Для этого необходимо определить и донести через коммуникации конкретным группам заинтересованных сторон выгоды от внедряемых изменений, преимущества их вовлечения в процесс трансформации и применения ее результатов. Важным фактором успеха становится формирование группы «адвокатов»/«чемпионов» изменений (сотрудников, максимально приближенных к конечным пользователям и обладающих определенным уровнем доверия и влияния на коллег), а также повышение их осведомленности и вовлеченности в процесс трансформации, в особенности — личной заинтересованности в изменениях. На данном этапе ключевым инструментом становится разработка системы материальной (КПЭ/бонусы) и нематериальной (признание, карьерный рост) мотивации ключевых заинтересованных сторон.

Когда сотрудники понимают, что для них изменится и зачем им меняться, наступает третья стадия сопротивления, связанная с применением новых подходов и навыков, а также поиском ответа на вопрос «Как меняться?». И здесь важно осознавать, что проведение обучения пользователей даже на самом высоком уровне не является гарантией усвоения нового материала и готовности применять его на практике, особенно с учетом временного разрыва между участием в тренинге и операционной необходимостью выполнения своих обязанностей в новой системе. На данном этапе эксперты по управлению изменениями делают акцент на высоком качестве обучения, доступности обучающих материалов и прозрачной структуре навигации по ним. С руководством утверждается требование об обязательности прохождения обучения для получения доступа к новой системе. 

Особенно важным становится формирование института ключевых пользователей и их включение в процесс поддержки конечных пользователей при вводе первых продуктивных данных после запуска новой ERP-системы. Здесь также следует разработать систему мотивации, но уже для конечных пользователей: как положительную (бонусы, сувениры, признание/поощрение со стороны руководства за качественное применение новых правил/систем), так и «отрицательную» (включение КПЭ в систему годовой оценки и начисления бонусов, регулярное формирование и предоставление прямым руководителям списков «отстающих»/«саботирующих»). Для окончательного перехода компании на целевую бизнес-модель на базе новой ERP-системы необходимо к моменту запуска заранее провести работу по формализации организационных изменений: обновить регламенты, должностные инструкции, штатное расписание и организационную структуру.

«Комплимент от шефа» и рецепт будущего управления изменениями

И все-таки, можно ли в текущих условиях совместить экономические (минимизация бюджета) и стратегические (качественное управление изменениями) потребности проекта ERP? Скорее всего, оптимальным будет набирающий в последние годы популярность подход, когда компания на частичную занятость привлекает в проект внешнего эксперта — консультанта по управлению изменениями, обладающего значительным опытом реализации именно ERP-трансформаций, который поможет сформировать и подготовить внутреннюю команду по управлению изменениями, подберет эффективные подходы и обеспечит команду необходимыми инструментами, а также адаптирует их и проведет контроль качества работ. Таким образом, эксперт выступает наставником/тренером по изменениям, а в компании формируется центр внутренней экспертизы по управлению трансформациями, необходимый и после запуска системы (и ухода интегратора) для стабилизации запущенных изменений и обеспечения непрерывности корпоративного процесса управления организационными трансформациями в целом.

Если рассматривать современные подходы, помогающие достигать поставленных целей и внедрять необходимые изменения на пути к ним, то стоит отметить популярный в настоящее время «коучинговый» подход. Он основан на утверждении, что реальные трансформации происходят изнутри человека, а не привносятся извне, и его фокус (направленный на достижение целей за счет поиска мотивации и внутренних решений, составления и реализации плана конкретных действий и преодоления сопротивления предстоящим изменениям) во многом напоминает процесс управления организационными трансформациями. Если данное утверждение справедливо, то, возможно, будущее — за коучами/наставниками в сфере корпоративных изменений, предоставляющими необходимую экспертизу и имеющими опыт внедрения ERP и управления организационными изменениями, которые будут делиться конкретными подходами и инструментами управления организационными изменениями, а также помогать лидерам и руководителям компаний безболезненно проходить путь бизнес-трансформаций и вести за собой сотрудников.

Автор: Анна Коренская, менеджер Департамента управленческого консультирования ДРТ.

Источник: РБК Компании.