Вера, ещё в конце марта 2022 года Auchan Retail сообщал, что прекратил все инвестиции в «Ашан» в России, который с того момента работает в режиме «полной автономии». Как этот переход на автономный режим сказался на стратегии ИТ/цифровизации «Ашан» и «Атак», а также на их ИТ-инфраструктуре? Что в ИТ-инфраструктуре пришлось переделывать, от каких ИТ-систем, использовавшихся ранее, пришлось отказаться?

Вера Эмрот: Действительно, компания «Ашан Ритейл Россия» теперь работает автономно. В этом контексте основные приоритеты компании в сфере ИТ направлены, прежде всего, на поддержание операционной деятельности, на автономию в ИТ, кибербезопасность. Также мы уделяем большое внимание текущим проектам как в онлайне, так и в офлайне и продолжаем их развивать. Львиная доля наших инвестиций идёт в онлайн, количество клиентов в онлайне за первое полугодие 2024 года у нас выросло на 20%.

Что касается автономии в ИТ сфере, она был запущена в 2023 году, хотя готовиться к ней мы начали ещё в 2022-м. Составили дорожную карту всех наших проектов, среди которых определили для себя критичные. Для понимания масштабов: в компании сейчас порядка 270 информационных систем, из которых около половины подлежат импортозамещению или локализации. В связи с этим были выделены и дополнительные бюджеты, а также запланирован дополнительный персонал. За 2023 год мы приросли по персоналу на четверть и к середине 2024 перешли в активную фазу автономизации.

Также в 2023 году ИТ-департамент и дата-департамент были выделены в отдельную ИТ-компанию — «Ашан Тех», мы получили аккредитацию Минцифры и лицензию ФСТЭК. Создание этого юрлица позволило нам стать более привлекательным работодателем для данной категории соискателей, повысило мотивацию наших сотрудников.

В связи с переходом на автономию пришлось менять нашу ИТ-стратегию, с иностранных облачных ресурсов переходить на российские облака. В частности, мы переехали с Google Cloud Platform в российское облако. Также на локальные решения с SAS у нас ещё в 2022 году мигрировала, например, клиентская аналитика, и подарочные карты мы перевели с продуктов польской компании Comarch на российские решения. Это просто несколько примеров.

При этом ещё с 2014 года мы понимали, что то, что завязано на клиентскую аналитику, на работу с персональными данными, CRM, должно быть локализовано на территории РФ. Поэтому уже тогда мы приняли для себя решение, что, например, не будем переходить на SalesForce, а будем использовать российскую CRM систему.

Говоря про «Атак», внутри себя мы не делим наши магазины на «Ашан» и «Атак» и с точки зрения ИТ придерживаемся одной стратегии. Несмотря на то, что часть магазинов «Атак» ещё не ребрендирована, для нас это единая торговая сеть «Ашан» с магазинами разных форматов: гипермаркетами и супермаркетами. «Атак» — это, прежде всего, магазины у дома, формат супермаркета.

Вы упомянули Comarch. У, как минимум, одного из крупнейших ритейлеров в России в 2022 году с этим вендором вышла некрасивая история: Comarch резко отключил его от своей системы, из-за чего у ритейлера перестал работать процессинг программы лояльности. Им пришлось экстренно переходить на российский аналог. У вас была похожая ситуация с Comarch?

Вера Эмрот: Нет, у нас такого не было. Мы знали, что происходит у наших конкурентов на рынке, и смогли договориться с вендором. Мы чётко для себя определили, что процессинг лояльности является критичным, согласовали дорожную карту миграции, и до конца 2024 года планируем перейти на российское решение. Нам пошли навстречу и дали достаточно времени на миграцию. Переход на целевое решение делаем в два этапа. Сначала локализация: перенесли Comarch из иностранного облака к себе on-premise, далее переход на российский продукт.

Вероятно, в вашем случае Comarch проявил к вам больше лояльности, поскольку у вас связь с французской компанией.

Вера Эмрот: Наверное, отчасти вы правы. Во-первых, есть глобальный действующий контракт на использование Comarch в рамках «большого» «Ашан». Второе — у нас конструктивные отношения и с французской компанией, и с польскими коллегами, и мы стараемся эти отношения поддерживать.

Какое российское решение для процессинга лояльности вы выбрали вместо Comarch?

Вера Эмрот: От компании Loymax.

Такое же, какое выбрал и ваш конкурент, о котором мы сейчас говорили.

Вера Эмрот: На рынке есть решения подобного рода для крупных ритейлеров. Мы в итоге остановились на Loymax. Его уже внедрил один из крупнейших ритейлеров, соответственно, решение уже «обкатано» на больших масштабах, что тоже плюс.

В 2019 году был завершён крупный проект по переводу всего российского дивизиона «Ашан» с систем «1C» и локальных учетных модулей и Oracle e-Business Suite 11i на «облачные» решения Oracle ERP Cloud и BARS Cloud. Что произошло с этими решениями после ухода Oracle из России? Не планируете ли вы переходить обратно на «1С» или, может быть, уже перешли?

Вера Эмрот: Мы только что говорили о том, что процессинг лояльности для нас — это критичный продукт. Точно также и финансовый модуль Oracle был для нас критичным. По нему в 2023 году мы точно также составили дорожную карту локализации, всесторонне оценили ситуацию. Конечно, прежде всего, изучали российский рынок, но я бы сказала, что он еще «молодой», а на самые зрелые решения увидели очередь на полгода-год вперёд.

То есть, так просто взять и перейти на зрелое российское решение на тот момент возможности у нас не было, и нам требовалось мигрировать с Oracle достаточно быстро, поэтому было принято решение, что самым осторожным вариантом для нас будет его локализация, тем более что лицензии были выкуплены и переданы нам. С точки зрения использования этого ПО, всё в соответствии с требованиями законодательства. Так что мы прибегли к этой вынужденной мере, поскольку надо было быстро решить вопрос, дабы гарантировать бесперебойную работу нашей платежной системы 1 июля 2024 года мы перешли на локализованное решение. Нам ещё предстоит этап его стабилизации и закрытие года, учитывая, что часть года мы отработали в одной системе, а часть в другой.

Поддержкой этого решения занимается какой-то ваш партнёр или вы полагаетесь на внутренние компетенции?

Вера Эмрот: Несмотря на уход крупных вендоров, на рынке остается экспертиза, поэтому поддержкой решения занимается наш партнер. Тем не менее, параллельно мы все равно набираем людей, так как не все блоки по поддержке и изменениям в полной мере сопровождаются компанией-партнером.

Судя по предыдущим публикациям в интернете, ранее в российском «Ашан» использовался «1С».

Вера Эмрот: Вы знаете, «1С» у нас и ранее не использовался масштабно: был единственный модуль в супермаркетах. Есть компании, которые по определенным причинам не могут локализовать или приобрести такое решение, как у нас сейчас, поэтому, конечно, очередь на «1С» выстраивается на много месяцев вперед. Кроме того, любой продукт требует кастомизации и адаптации, поэтому нам было бы сложно и непросто в нужные сроки перейти на «1С», адаптировав его под себя. Вместе с тем, не исключено, что в дальнейшем мы будем приобретать отдельные продукты 1С.

В российском «Ашан» до сих пор применяются и решения SAP для автоматизации некоторых процессов. Например, кадровых. Как вы справляетесь с их доработкой и развитием в отсутствие вендора? Как долго планируете продолжать использовать SAP и почему?

Вера Эмрот: От SAP у нас остался только модуль управления персоналом. С самого начала это решение было локализовано и развернуто on-premise, лицензии выкуплены.

Как и в случае с Oracle, вендор из России ушёл, но специалисты остались, экспертиза на рынке осталась и её достаточно для поддержки и развития этого решения. Сейчас у нас много других критичных задач, стоящих перед командами, и миграция с SAP HR не является приоритетом.

Вызвал ли для вас проблемы уход ещё каких-то западных ИТ-вендоров из России?

Вера Эмрот: Вообще-то да, потому что западные вендоры с собой унесли лучшие мировые практики и методологии внедрения процессов. Раньше мы очень многое узнавали от Oracle, SAP, SAS и, выбирая решение, у нас голова не болела о том, как мы это будем внедрять, сколько потребуется времени на развертывание системы, как управлять изменениями, какие нужно предусмотреть интеграции, подводные камни и т.д. Все это привносила большая команда консалтинга, поддержки вендора. Они глубоко прорабатывали все процессы, включая методологию развертывания решения и поддержку. А с их уходом доступ к глобальной базе знаний несколько отдалился от нас.

Почему я говорю об этом? К примеру, сейчас мы закончили переход с SAP Ariba для внутренних закупок на локальное решение и столкнулись со следующим: несмотря на то, что локальное решение является хорошим, есть затруднения с тем, чтобы до конца увидеть масштаб этого проекта, определить, сколько людей нам понадобится, какое количество требуется экспертов по интеграции и методологов, сколько понадобится времени на обучение и т.д.

И при всем при этом , если с софтом подобные проблемы ещё можно решить, постепенно усиливая свою команду, то всё, что касается аппаратного обеспечения, — это целый квест: вопросов очень много, начиная от логистики и заканчивая стоимостью, обслуживанием, ремонтом, поддержкой. Заказывая ту или иную запчасть, нет понимания, приедет ли она через неделю, через месяц, через четыре месяца и доедет ли она вообще. И цена, бывает, изначально названа одна, а какой будет финальная цена совершенно не очевидно. Такие проблемы сейчас есть у всех.

По вашему мнению, каких ИТ-решений российской разработки для крупного ритейла на рынке сейчас достаточно, а каких не хватает?

Вера Эмрот: Если смотреть через призму большого ритейла, то очевидно, у нас большое количество клиентов, транзакций, у нас умный омниканальный бизнес и масштабная ИТ-экосистема. И там, где речь идет о таких системах, как ERP, WMS, TMS и проч., — то что мы называем ядро, — как правило, локальные решения недостаточно покрывают функциональные требования. Мы имеем сложности с производительностью, с интеграцией. То есть решения ещё не совсем «обкатанные». С этим бывает трудно.

Что касается клиентской аналитики, e-com решений, то пандемия, ужесточение требований со стороны регулирующих органов по работе с персональными данными, а именно переход на российское ПО, подтолкнули рынок к тому, что решений стало больше, и они со временем очень сильно продвинулись. Но опять же, основная проблема — это «железо».

Какую роль в «Ашан» играет собственная ИТ-разработка? Какие решения вы предпочитаете разрабатывать сами, а какие приобретать от сторонних поставщиков?

Вера Эмрот: Ещё лет 5 назад у нас своей разработки не было, потому что во многом мы использовали общие корпоративные решения, и если требовались какие-то доработки, то, как правило, они выполнялись и внедрялись на все страны присутствия Auchan. Это была глобальная корпоративная политика.

Но после определенных событий эти доработки стали нам недоступны, либо сложно доступны. Особенно если речь шла про узкоспециализированный функционал. Сегодня мы реализуем сами все процессы, которые не покрыты стандартным коробочным решением.

У нас уже есть решения, которые мы делаем полностью сами. Например, портал поставщика, предназначенный для общения с нашими партнерами. А в начале августа у нас также вышло решение под названием «Без остатка», созданное как модуль к ERP системе в рамках программы Автономизации на базе микросервисной архитектуры. Оно предназначено для борьбы со списаниями, и с его помощью мы вносим определенный вклад в ESG-повестку за счёт снижения объёма отходов. Отмечу, что интеграцией микросервисов в наши большие ИТ-системы также занимаются собственные ИТ-специалисты «Ашан Тех».

Сколько у вас всего сейчас собственных разработчиков?

Вера Эмрот: Порядка 50. Но мы достаточно гибкие, и зачастую на проектах, где требуется больше сотрудников, мы прибегаем к аутстаффу разработчиков.

Насколько широко в «Ашан» применяются технологии ИИ, больших данных? Какие эффекты, показатели использования этих технологий вы можете привести?

Вера Эмрот: Мы используем генеративные нейросети в маркетинге — создаём с их помощью каталоги продукции «Ашан», описания продуктов. Также делаем разные интересные эмоциональные истории для клиентов: например, исходя из данных чека и того, какой товар он чаще покупает, на основе этих данных нейросеть создает портрет покупателя. Для меня, например, нейросеть создала портрет с изображением бананов, потому что в чеке часто присутствовал этот товар.

Также мы, конечно, активно применяем ИИ для того, чтобы прогнозировать объём продаж и повышать точность. В частности, точность прогнозов у нас выросла с 70% до 90%, даже чуть больше. Правда, пока мы работали только на одном периметре — на промо акциях, но с ноября планируем поэтапно перейти на весь ассортимент, который в «Ашан» огромный, что потребовало дополнительной работы и тестов. Благодаря более высокой точности прогноза наши запасы сократились в среднем на 15%.

Ещё мы делаем совместные программы с поставщиками, потому что им нередко не хватает понимания, сколько товаров и когда они должны произвести, а благодаря аналитике, которую мы им предоставляем, они могут более точно и качественно спланировать своё производство. Например, по 11 поставщикам, которые у нас в пилотном проекте, удалось повысить качество, полноту поставок (service level) на 8 процентных пунктов.

Кроме того, мы начали использовать ИИ на кассах самообслуживания для борьбы с неизвестными потерями. Для этого реализуем тестовый проект по применению видеоаналитики. На его реализацию требуется время, так как программе надо обучаться: она должна четко распознавать человека, определять, какие вещи его, а какие нет. Например, если покупатель положил личные очки, телефон, система не должна считать, что это какие-то товары, которые он не отсканировал. Это всё, конечно, непросто, но уже есть первые результаты. Пока данный пилот запущен только в нескольких магазинах.

Кроме того, на базе ИИ у нас работают чат-боты, позволяющие облегчить общение рекрутеров с кандидатами; также мы используем ИИ для производства медиаконтента для нашего корпоративного телевидения (написание текстов, озвучка роликов, визуальное оформление) и др.

Некоторые крупные ритейлеры также используют ИИ, чтобы контролировать наличие товаров на полках.

Вера Эмрот: В «Ашан» есть такой кейс, но мы здесь пошли по несколько другому сценарию: мы просто отслеживаем продажи на кассе, и если они отсутствуют, то высылаем оповещение на телефон руководителя, чтобы он проверил.

Видеоаналитика – это достаточно дорогостоящая история. Покрытие 20 тыс. кв. м. камерами — это действительно дорого. Поэтому для себя нашли альтернативный вариант, который, как нам кажется, работает эффективнее.

Этим занимается наш департамент BI. Мы сами пишем специальную программу и получаем понимание, какой товар с какой частотой продаётся, из какой он категории (А, В, С, D, E) и понимаем, что если это товар из категории А или В, то он продаётся с периодичностью штука в час и подсвечиваем это. Но возможно всякое, и не всегда получается качественно подсветить результат.

Мы пока запустили этот проект только в супермаркетах — там матрица более оборачиваемая и эффект, соответственно, выше.

Какие технологии для работы с мобильных устройств применяет ваш линейный персонал?

Вера Эмрот: Чаще линейный персонал работает с ТСД (терминал сбора данных) — обычный сканер. Если сотрудник, например, занимается только выкладкой товара, то ему доступен модуль пополнения, отслеживание отсутствия или присутствия товара. Он может совершать определённые корректировки для того, чтобы более качественно делать заказ. Также используем мобильные телефоны с приложением для сборки заказов в E-commerce и планшеты для работы над ассортиментом с привязкой к планограммам.

В «Ашан» работает довольно много сотрудников с нарушением слуха, у них есть специальные браслеты, которые сигнализируют об инструкциях в чрезвычайных ситуациях, а также доступная с любого устройства коммуникационная платформа с переводчиком РЖЯ (в режиме реального времени речь переводится сурдопереводчиком на жесты и обратно, обеспечивая плавную коммуникацию неслышащих коллег с остальными сотрудниками).

Отмечу, что когда «Ашан» только пришёл в Россию, в первый магазин в Мытищах уже был нанят сотрудник с ограниченными возможностями здоровья. Наша компания выступает за равные возможности и открыта для всех. На текущий момент у нас порядка 800 сотрудников с ОВЗ. Они работают не только в магазинах, но и в сервисных службах, в том числе и в ИТ.

Одно время в России, как и за рубежом, был повышенный интерес к организации розничных магазинов без продавцов и кассиров — полное самообслуживание. Некоторые ритейлеры в России даже тестировали такой формат, но он не прижился. Как вы думаете, почему?

Вера Эмрот: Этот формат не только у нас не смог прижиться: в США тоже, хотя в свое время эта концепция произвела вау-эффект, все про неё говорили и хотели в это поиграть. За таким проектом должна стоять большая команда по разработке и других специалистов, которые подобный магазин обслуживают. Это необходимо для того, чтобы и магазин, и клиент не оказались обманутыми. Для чего потребуются сложнейший ИИ и видеоаналитика. Бизнес — это, всё-таки, в первую очередь про зарабатывание денег, поэтому на сегодняшний день магазин без продавцов остается, скорее, имиджевой историей, и, наверное, экономическая эффективность такой модели требует более детальной проработки.

И, на мой взгляд, если люди посещают магазин, они приходят туда, в том числе, за эмоциями: им хочется прийти, посмотреть, попробовать, сравнить, почувствовать, примерить и т.д. Недавно я была в Китае, там есть магазины без касс, с оплатой по биометрии, но даже в них есть кассиры, потому что люди приходят пообщаться. А если они этого не хотят, то обычно заказывают продукты онлайн с доставкой домой или через постамат.

Насколько объединённой и унифицированной сейчас является ИТ-инфраструктура ваших супермаркетов и гипермаркетов?

Вера Эмрот: С 2018 года мы планомерно объединяем информационные системы. В 2024 году мы мигрировали на единые системы по управлению товарными запасами, то есть выровняли ERP- системы двух форматов.

Все это привело к упрощению бизнес-процессов, позволило более эффективно управлять мультиформатностью и оптимизировать стоимость цепочек поставок.

Хотя изначально у нас не было цели всё быстро объединить, так как в супермаркетах и гипермаркетах были процессы, которые нельзя было так просто взять и поменять. На это потребовалось определённое время.

К июлю 2025 года планируем окончательно закончить объединение наших ИТ-инфраструктур.

Сколько ИТ-специалистов сейчас работает в «Ашан Тех»? Насколько вы планируете расширять штат в 2024-2025 гг. и под какие задачи?

Вера Эмрот: В «Ашан Тех» сегодня работает порядка 500 человек на разных задачах. Из них примерно 200 человек - это техническая поддержка. Для понимания масштабов: за последние два года наш штат прирос на 40%. Это произошло, в том числе, за счёт того, что мы уходим в автономию ИТ и полностью переходим на собственную поддержку, внедряем российские решения, которые требуют большего количества людей. Как я уже говорила, под некоторые проекты мы используем аутстафф.

При этом мы продолжаем расти и работать над модернизацией существующих систем, не забывая про кибербезопасность, а также выполняем проекты с использованием данных и внедряем так называемые новые мобильные сервисы.

Источник: TAdviser.