Еще несколько лет назад стремление «дорасти до руководителя» воспринималось как само собой разумеющееся. Должность начальника отдела, руководителя направления или директора по чему-либо была символом успеха, роста и статуса. Но сегодня все чаще на собеседованиях от кандидатов уровня middle+ звучит фраза: «Мне не нужна команда. Я хочу быть экспертом, а не руководителем».

Почему управленческая карьера перестала быть мечтой

Усталость от неопределенности

После нескольких лет экономической турбулентности, пандемии и перманентных трансформаций, у многих специалистов накопилась банальная усталость. Руководитель сегодня — это не про власть и кабинет. Это про бесконечные вызовы, ответственность без ресурса, увольнения, антикризис, сломанные планы и ожидания собственника, меняющиеся каждую неделю.

Middle-менеджер стал буфером между тревогой «сверху» и выгоранием «снизу». На нем сходятся ожидания топов, недовольство подчиненных, KPI, культура, безопасность, мотивация. Но в обмен — все реже звучит «спасибо». Особенно в компаниях, где управленцы остаются «расходным материалом».

Управлять — значит работать круглосуточно

В современном ритме управление командой требует не просто навыков, а постоянной эмоциональной вовлеченности. Поддержка, обратная связь, деликатные увольнения, конфликты, онбординг новичков, хрупкий баланс интересов. Неудивительно, что многие сильные специалисты честно признаются: «Я не хочу тратить свою жизнь на чужие проблемы». Они выбирают узкую экспертизу, консалтинг, проектную работу или freelance, где все зависит только от них — без необходимости решать чужие эмоциональные кризисы.

Поколенческое смещение ценностей

Мотивация поколения middle+ все больше сдвигается в сторону контроля над жизнью, гибкости, личной устойчивости. Люди отказываются от линейной модели «больше власти = больше счастья». Они задаются вопросами: «А зачем мне должность?», «Что я хочу оставить после себя?», «Где я чувствую себя нужным, а не просто загнанным?». Управленческая вертикаль для них — это не автоматический путь вверх, а осознанный выбор, на который решаются далеко не все.

Смена HR-реалий

Мы в агентстве M-Choice наблюдаем интересный тренд: все больше заказов поступает на replacement управленцев, которые не справляются с эмоциональным давлением. И все сложнее найти кандидатов, готовых идти в такие позиции. Особенно на middle-уровень, где полномочий мало, а ожиданий — предельно много. HR-руководители отмечают, что на вакансии «руководителя направления» иногда приходит меньше откликов, чем на аналогичную позицию «ведущего эксперта» — просто потому, что люди не хотят брать ответственность за других.

Деньги больше не решают

Одна из иллюзий бизнеса — что должность и зарплата автоматически мотивируют. Но сегодняшние специалисты все чаще выбирают «меньше, но стабильнее» вместо «больше и на грани». Руководство командой редко компенсируется деньгами в достаточной мере, особенно если это внутреннее повышение. Зачастую человек делает ту же работу, что и раньше, только с добавленной нагрузкой, а получает лишь символическую прибавку. А вместе с ней — стресс, бессонницу и ощущение, что он теперь «всегда виноват».

Что с этим делать компаниям

Во-первых, признать: не все должны быть руководителями. Компании, которые предлагают экспертные треки наравне с управленческими, выигрывают в удержании. Не хочешь вести команду? Развивай продукт, технологию, метод — и оставайся ценной частью системы.

Во-вторых, перестроить подход к отбору. Многие управленцы оказываются в этой роли случайно — без желания, без подготовки, без поддержки. Сегодня важны не только навыки, но и мотивация. Лучше продлить поиск, чем посадить в кресло руководителя человека, который не хочет там быть.

В-третьих, обучать. Давать управленцам не просто чек-листы, а пространство для роста. Эмоциональный интеллект, фасилитация, культура обратной связи — это не HR-мода, а основа современного лидерства.

Как с отказом от руководства обстоят дела в других странах

Это не только российская тенденция. Во всем мире компании наблюдают снижение интереса к управленческим позициям — особенно на уровне «первых ступеней» лидерства.

В США и Великобритании все чаще публикуются исследования о так называемом «reluctant leadership» — нежелании специалистов брать на себя функции people management. Согласно данным Harvard Business Review, более 60% сотрудников, которых рассматривают как потенциальных лидеров, не хотят продвигаться по иерархии. Причины те же: высокая цена личного времени, эмоциональное выгорание, отсутствие поддержки.

В Германии и странах Скандинавии активно развивается модель экспертных треков, позволяющая инженерам, аналитикам, разработчикам и другим специалистам строить карьеру и зарабатывать без управления людьми. В крупных корпорациях типа Bosch, Siemens, Ericsson, SAP такие треки официально оформлены и имеют статус, сопоставимый с управленческими.

В Японии наблюдается схожая картина: молодое поколение избегает должностей с коллективной ответственностью. Менеджмент вынужден адаптироваться, внедряя проектные роли, временное лидерство, модели коуправления.

А в США быстро растет рынок fractional leadership — формата, где управленцы подключаются на время или под конкретные задачи, не принимая команду на постоянной основе. Это компромисс между экспертной карьерой и лидерством, который устраивает обе стороны.

Глобально — мир движется в сторону признания: управление людьми требует не только компетенций, но и внутренней мотивации. И если этой мотивации нет — это не недостаток, а повод строить другие траектории.

Источник: РБК Компании.

Больше новостей читайте в телеграм-канале SAPLAND: Новости экосистемы.