Участники форума обсудили перспективы развития рынка и поделились опытом миграции с зарубежных решений.

В середине октября прошел 10-й, юбилейный бизнес-форум «1С:ERP», на котором собрались несколько тысяч пользователей и экспертов, чтобы поделиться опытом внедрения и развития решений на платформе «1С».

«Обычно рост бизнеса «1С» составлял около 15% в год. В прошлом году он притормозил из-за неопределенности ситуации, однако в 2023 году уже составляет 37%, а по новым продажам — более 50%», — заявил Борис Нуралиев, директор «1С». Сказались и отложенный спрос, и общее повышение востребованности решений на всех рынках, где представлена компания «1С». При этом у всех партнеров нет недостатка в заказах, у многих их даже больше, чем можно выполнить. Главным ограничителем роста становится дефицит ресурсов: у партнеров катастрофически не хватает специалистов.

«Хотелось бы, чтобы компании не переманивали экспертов друг у друга. Это тупиковый путь. Надо взращивать своих, в том числе совместно с вузами. Специалистов неоткуда брать — можно лишь воспитывать молодежь», — подчеркнул Нуралиев. Клиентам также рекомендуется именно такой подход: отправлять на преподавательскую работу своих специалистов, срочно включиться в движение «цифровые кафедры», доучивать «джунов» до уровня «мидл», используя стажировки, менторство и другие подходы. Партнерам уровня КОРП образовательная деятельность вообще будет вменяться в обязанность, а среди крупных клиентов будет вестись агитация. Нуралиев призвал активнее рассматривать колледжи и техникумы как источник ИТ-специалистов среднего звена.

В качестве показательного примера Нуралиев выделил системный подход к подготовке кадров, используемый в «Газпром нефти». Компания разрабатывает учебные программы с несколькими крупными вузами, развивает студенческие практики и стажерские программы, а также привлекла более 10 партнеров для создания экосистемы «1С». Кроме того, отмечены усилия РЖД по переподготовке специалистов SAP: их обучают работе на «1С». В программе, реализуемой на базе центров компетенций, принимают участие 460 человек из различных регионов России, а после полного перехода в «1С» будут работать 200 тыс. пользователей.

Ведется и работа по тиражированию платформы «Цифровой Росатом», осуществляемая совместно с «Гринатомом». Система на базе «1С:ERP» работает в полностью импортонезависимом ландшафте и обслуживает уже 11,5 тыс. пользователей.

Развитие платформы

Инвестиции «1С» в масштабируемость и кросс-платформенность оправдались: за последние годы мощность решений действительно сильно выросла. «Наши продукты реально сравнивают с самыми известными системами, а внедрения на тысячи пользователей стали рядовым явлением. Тем не менее и нам, и корпоративным клиентам еще предстоит приспосабливаться друг к другу», — отметил Нуралиев.

При развитии платформы в «1С» держат курс на большие и супертяжелые системы, все механизмы проектируют в расчете на высокую нагрузку. При этом активно развивается взаимодействие с другими импортозамещающими решениями, а также совершенствуются сервисы машинного обучения и платформа-конструктор Low-code «1С:ERP». Как признают в «1С», современные технологические направления — интернет вещей, машинное обучение, виртуальная и дополненная реальность, цифровые двойники — приносят пользу, когда используются вместе и интегрированы с ERP.

Не менее важно и то, что сейчас идут работы по существенному изменению интерфейса «1С:Предприятия». По расчетам разработчиков, современный интерфейс будет востребован значительной частью рынка, особенно новыми клиентами.

Опыт миграции: сжигание мостов

В ходе панельной дискуссии «Реальная практика цифровизации на отечественных решениях» представители крупнейших российских предприятий поделились имеющимся опытом импортозамещения зарубежных систем.

Александр Герасименко, генеральный директор компании «КуйбышевАзот», рассказал о миграции с решения Oracle OEBS, проведенной за полгода — с марта по октябрь нынешнего года. Это был первый проект внедрения системы «1С:Корпорация» для непрерывного производства. Его реализация потребовала масштабной доработки операционного контура, что привело к появлению риска потерять автоматизацию значительного количества бизнес-процессов.

Для снижения такого риска процессы перестраивали, максимально поддерживая функционал системы и ограничиваясь лишь критическими доработками. Было сделано пошаговое описание процессов для разработчиков и проведено многократное тестирование. При этом проект разбили на этапы, а внедрением руководил специалист из бизнеса с широкими полномочиями на проведение организационных изменений. Важно, что компания согласилась с временным снижением уровня автоматизации и исключила параллельную работу в двух системах.

В «Трансмашхолдинге» также удалось договориться с бизнесом об определенной «просадке» в автоматизации и о том, что на этапе реализации проекта будут выполнены только критические доработки системы.

«Требованиями к внедряемой системе можно завалить любой проект. Для его успешной реализации надо учиться искать компромиссы, поэтому столь важны партнерские, доверительные отношения с бизнес-заказчиками», — подчеркнул Анатолий Ушаков, ИТ-директор «Трансмашхолдинга». В ходе всех внедрений в компании используют единый подход, выработанный еще во время первой волны внедрения «1С» в 2010 году. Во-первых, ключевую роль играет собственная команда внедрения. Внешних подрядчиков задействуют лишь эпизодически, на этапах выполнения масштабных работ. Владеть компетенциями по работе системы и нести ответственность за взаимодействие с бизнесом по ключевым вопросам должна команда предприятия.

Наконец, важно безусловное сжигание мостов: в «Трансмашхолдинге» новые решения всегда запускали с нового года, исключая параллельную работу в двух системах. Это позволяло полностью сконцентрировать сотрудников на переходе и исключить сомнения в правильности действий.

Работа по переходу дочерних обществ «Газпром нефти» на единый шаблон «1С:ERP» ведется уже достаточно давно — с 2019 года. Со следующего года переход начнут и в ПАО «Газпром нефть», что сделает проект еще более масштабным и амбициозным.

Антон Думин, ИТ-директор «Газпром нефти», также рекомендовал наладить максимально плотное взаимодействие с бизнесом. «У нас есть ERP-комитет, возглавляемый представителями бизнес-функций. Все ключевые решения принимает именно бизнес, что очень важно», — рассказал он.

Не менее важна и ресурсоемкость проекта, о которой часто забывают. За ERP обычно начинают внедрять другие системы (HR-, управления ремонтами и т. д.), что требует больших ресурсов. «Газпром нефть» организовала «1С-фабрику»: множество партнеров работают на проектах параллельно, с ними заключены рамочные контракты, позволяющие привлекать большой пул специалистов.

Без длительных этапов

«Когда интегратор предлагает в новой системе все сделать так, как было в старой, — бегите от этих людей. Ни одна новая система не даст аналогичного эффекта, поэтому к каждому проекту надо подходить, четко понимая, что вы хотите от него получить», — призвал Дмитрий Наговицын, директор по учету и отчетности «Россетей». Сейчас компания находится на этапе поиска систем импортозамещения, и окончательное решение еще не найдено. В настоящий момент в ней описывают и выстраивают бизнес-процессы — делают то, с чего надо начинать всегда, именно это станет основой для дальнейшей реализации системы.

По мнению Наговицына, график реализации проекта не должен превышать одного календарного года. Длительные проекты не дадут компании желаемых результатов — лучше разбить период внедрения на несколько обозримых этапов с четкими результатами.

Андрей Комаров, директор по цифровой трансформации «Ростеха», отметил: «Понимая все риски, мы изначально решили сфокусироваться на отечественном решении, выбрав для этого лидера отрасли. 500 человек из центрального аппарата управляют работой 600 тыс. человек на предприятиях, и для принятия взвешенных решений нужна хорошая информационная поддержка». В «Ростехе» начали с четырех ключевых задач: бюджетирование, казначейский контроль, управление закупками и управление договорами. В ходе выполнения этого проекта стало ясно, что требуется автоматизация массы сопутствующих процессов, и вокруг первоначального ядра начала формироваться экосистема: инвестиционный процесс, стратегическое планирование, управление промышленной безопасностью. Сейчас развивается проект единого номенклатурного справочника и дорабатываются бухгалтерская система и система управления персоналом.

«Отключенный рубильник» мотивирует

«Мы были одномоментно отключены от всех информационных систем — не только от SAP ERP, но и от других жизненно важных продуктов», — рассказала Юлия Стружкова, директор подразделения по трансформации бизнеса компании «Технологии ОФС», которая раньше была частью транснационального нефтесервисного гиганта Baker Hughes. За год компании удалось автоматизировать весь операционный контур и заменить 11 бизнес-критичных продуктов. В ходе реализации проекта была сформирована внутренняя проектная команда с правом принятия решений, касающихся не только бизнес-компетенций, но и административных мер. Это значительно сократило сроки выполнения работ.

«Мы дали себе право на ошибки, сделали принятие ошибочных решений и их исправление частью рабочего процесса», — добавила Стружкова. Использовавшаяся при этом методология Agile не была комфортной ни для партнеров, ни для пользователей, ни для руководства, однако с ее помощью удалось развернуть первую очередь системы с нуля за три месяца.

Примерно с такими же проблемами столкнулись и на Московском автомобильном заводе «Москвич»: бывший акционер «методом рубильника» отключил информационные системы. Здесь тоже на помощь пришла методика Agile, но получилось реализовать еще более амбициозную цель: проект был выполнен всего за 4 месяца. Контракт с «1С» подписали 1 сентября 2022 года, а итоги уходящего года подводили уже в новой системе. Во многом это стало возможным благодаря использованию имевшегося у «1С» опыта работы с заводами Ford Sollers, УАЗ и «Белджи» (совместного предприятия белорусского правительства и Geely).

«Важна работа не только с бизнес-заказчиками, но и с конечными пользователями, — считает Павел Лисин, директор по ИТ МАЗ «Москвич». — Зачастую тем, кто привык работать в SAP, приходится сильно менять мировоззрение». Кроме того, именно от пользователей многое зависит на этапе опытной эксплуатации, когда начинают всплывать ошибки, пропущенные при тестировании.

Еще один немаловажный этап — расчет необходимой инфраструктуры, потому что внедрение ERP неизбежно потянет за собой изменение остального функционала, а число пользователей системы будет только расти. Недооценка необходимых мощностей может серьезно навредить реализации проекта.

Источник: Открытые Системы.