В момент окончательного ухода SAP с российского рынка в сентябре 2023 года в стране оставалось свыше 400 крупных компаний, которые не только использовали продукты SAP, но и платили ему за техподдержку. ГК "Максима" развивает направление ERP-систем - как вам видится выигрышная стратегия для всех пользователей SAP в РФ?

Замена продуктов SAP - это процесс, требующий времени и денег. Хотя решение по замене и не требовалось принимать мгновенно, в среднесрочной перспективе оно необходимо - с учетом операционных рисков и регуляторных требований. Заказчики, которые исправно внедряли решения и платили за техподдержку, оказались в непростой ситуации. Результат - утрата доверия, в связи с чем возвращение на рынок может быть сложной задачей уже для SAP.

Аудиторию пользователей SAP можно разделить на несколько сегментов. Есть государственные корпорации и компании с госучастием: для них необходимость импортозамещения обусловлена требованиями регулятора. С другой стороны, частные компании имеют выбор и будут принимать решение в зависимости от финансового состояния, критичности и статуса этих систем. Любая ИТ-система, даже если ее поддерживает вендор, устаревает, и через определенный период - 5 лет, 7 лет, 10 лет - ей нужен радикальный апгрейд. Это относится и к операционным системам, и к системам связи, и ERP-системам. Каждая компания - пользователь SAP должна ответить на вопросы: как давно эта система установлена, насколько она соответствует текущим бизнес-процессам и скорости трансформации ключевых бизнес-процессов, насколько система, которая осталась без техподдержки и доступа к обновлениям, будет соответствовать потребностям компании, а также требованиям к безопасности.

Там, где SAP соответствует потребностям, компании смогут использовать ее какое-то время. Там, где соответствия не будет, начнут ее заменять. Скорее всего, эта замена будет идти помодульно, потому что в один момент "снести" такую критическую систему нельзя. Тем не менее во всех случаях ERP-система SAP начнет диффузно устаревать: под воздействием изменяющихся бизнес-процессов, под действием того, что сама архитектура системы, ее отраслевой или иной функционал перестанут отвечать запросам бизнеса. Промышленность, сервисы, банкинг, ретейл - все эти сферы в России стремительно развиваются. Так что замена SAP - это лишь вопрос времени. Причем одни компании будут делать это быстрее, другие - медленнее, и всё будет зависеть от текущих потребностей, финансовых и иных возможностей.

Российским разработчикам стало ясно, что появившуюся брешь необходимо закрыть как можно быстрее.

Формально в России есть чуть ли не десяток отечественных ERP-систем. Есть ли какая-либо, приблизившаяся по функциональности к SAP?

Замена SAP - это тоже риск и вызов. Но с другой стороны, это возможность по-новому взглянуть на архитектуру корпоративного ИТ-ландшафта. На данный момент российский банкинг в целом и его ИТ-составляющая в частности находятся на высоком уровне. В странах, где онлайн-банкинг существует давно, накоплен огромный парк унаследованных и устаревших ИТ-систем. Доходит до того, что в одном из крупнейших банков мира часть программ работают на Fortran, в нем продолжают использовать мейнфреймы 1980-х годов. SAP для многих компаний, которые внедряли его в 2000-е годы, во многом тоже стал legacy-системой.

За последние годы архитектура корпоративных приложений изменилась. В 2000-х годах в ИТ внедрялись большие монолитные ИТ-платформы, и по частям они не работали. Тогда шла рыночная битва таких ERP-платформ, как Baan, SAP, Oracle, Axapta. В том же SAP standalone-приложений почти не было (они возникли позже, когда SAP стал использовать партнерские решения), и эта монолитная платформа осталась как догма. Но на рынке уже давно лидируют микросервисы. И интегрируемость приложений несопоставима с тем, что мы видели 10 - тем более, 20 лет назад.

Поэтому возникает вопрос: а нужна ли бизнесу такая платформа? Может быть, пора пересмотреть подход и сделать микросервисную архитектуру? На рынке доступно огромное количество систем с открытым исходным кодом, из которых можно интегрировать интересные корпоративные ландшафты. Есть системы low-code/no-code, которые позволяют делать это быстро, эффективно и недорого. Поэтому любая компания, которая будет принимать решение о переходе с канонических платформ SAP, должна понять, на какую архитектуру она переходит. Не на какого вендора, а именно на какую архитектуру, причем эта архитектура не обязана быть моновендорной.

Я считаю, что современное состояние ИТ, архитектуры, приложений, языков программирования, гибкости корпоративных процессов и потребности бизнес-заказчиков таково, что платформа как догма уже устарела. Но для тех, кто хочет сохранить платформенный подход, есть отечественные ERP-платформы - 1С, "Галактика", "ТУРБО" и иные решения. Они интегрируются друг с другом: у некоторых заказчиков я вижу, как проектируются архитектуры на продуктах нескольких вендоров. Допустим, где-то учёт ведется в решении одного вендора, а производственная автоматизация - например, ТОИР или производственные процессы - с помощью продукта другого разработчика.

Возможно, в РФ будут созданы самые разные варианты гетерогенных ландшафтов в виде карт решений - для машиностроения, возможно, для медицины, банкинга и проч. Особенно там, где ERP не является ключевой системой: в банкинге, например, или в страховом бизнесе ключевой системой является АБС (автоматизированная банковская система, core banking system).

Это хорошо или плохо, что в России есть большое количество ERP-систем - в то время как весь мир использует буквально две? Ведь это распыляет фокус и заказчиков, и разработчиков приложений.

Во-первых, на Западе не было и нет двух платформ: их там тоже огромное количество. Другое дело, что есть доминирующие платформы, среди которых и SAP, но есть множество других платформ, и есть большое количество счастливых заказчиков на этих платформах.

Та или иная платформа становится доминирующей, когда прирастает заказчиками. Я застал время, работая в SAP в начале 2000-х годов, когда мы ходили по заказчикам, и проблема была в отсутствии референсов, бизнес-процессов, отраслевых решений. А уже через 10 лет мы продавали шаблоны. Заказчик фактически покупал решение, в которое не вендор, а другие компании проинвестировали огромные деньги.

Например, "Российские железные дороги" были одним из крупнейших референсных заказчиков SAP в мире. Мало стран, где есть железные дороги такого масштаба. У одного из первых заказчиков SAP — Deutsche Bahn - протяженность дорог составляет проценты от РЖД. Китайская железнодорожная сеть тоже большая, но там всегда внедряли локальные ИТ-продукты и никогда не доверяли решениям глобальных вендоров, что можно назвать правильным подходом. Российские нефтегазовые компании наряду с такими игроками, как Saudi Aramco, тоже выполняли для SAP роль крупнейших глобальных центров экспертизы. Мировой вендор получил уникальных российских заказчиков и их экспертизу.

Сегодня российских ERP-платформ много, но их должно быть больше с учётом количества развитых отраслей и предприятий, количества программистов. Отечественные решения должны получить проектную экспертизу, проектные решения ведь конкурентное преимущество ERP-решения, да и любого ИТ-решения – это накопленная история проектов. Фактически речь идет о капитализированном знании заказчиков, подчеркиваю, заказчиков, а не вендора. Объём, количество и комплексность проектов будут экспоненциально нарастать, поэтому капитализация российских ERP-решений вырастет.

Если говорить о популярности конкретных решений, то она основана на рыночных факторах. Развитие 1С связано с тем, что она исторически начиналась как учетная система, а она нужна в любой компании – любая цифровизация или автоматизация начиналась с автоматизации учета. 1С был лидером среди российских учетных систем, поэтому все программисты, все бизнес-лидеры, все финансисты, кто обычно является первыми внутренними бизнес-заказчиками, акционеры, генеральные директора, финансовые директора, так или иначе соприкасались с этим продуктом. Популярности способствует и количество консультантов по продукту, хотя для 1С их сейчас не хватает. Это и инвестиция акционеров в маркетинг, в популяризацию кейсов с заказчиками, в коммерческую работу на рынке

Как вам кажется, компаниям, у которых есть опыт внедрения SAP, будет проще перейти на отечественную платформу?

Внедрение SAP для многих означало автоматизацию учета, причем впервые. Переходили на SAP со счётов, с калькуляторов, с таблиц Excel. И это была, конечно, колоссальная революция, создание парадигмы автоматизации.

Сейчас ситуация другая, потому что большинство компаний уже автоматизированы. И выбор российской ERP-системы не приведет их к процессу первичного перехода на этот продукт. Но это будет непростой процесс, потому что все компании уже обладают цифровой зрелостью, у всех есть модели бизнес-процессов, есть поколение обученных бизнес-заказчиков, которые умеют моделировать, оптимизировать бизнес-процессы, которые понимают, что такое база данных, справочники, архитектура.

Риск, который создал SAP, запустил механизмы переосмысления, оптимизации, повышения эффективности. И, возможно, промышленность после прохождения этой волны будет выглядеть так же продвинуто, как выглядел российский банкинг, когда его создавали.

Я был одним из членов команды, которая создала розничный Альфа-банк. И я помню, как первые отделения Альфа-банка в начале 2000-х годов стали триггером для прихода сюда ведущих западных банков, эмиссары которых вечером тайно фотографировали наше отделение, пытаясь понять, что внутри и где касса, которой там не было.

Интересно будет увидеть, как будет выглядеть глобальный рынок, когда на него придут российские компании с решениями более эффективными, чем существующие аналоги.

На инвестиционном рынке есть понятие "память инвестора" - она короткая. После краха биржи инвесторы снова на нее стремятся. Не проявится ли такой эффект и в ИТ - и российские корпорации снова караваном потянутся в SAP?

ИТ-ландшафт уже изменился. Компаниям нужно создавать конкурентоспособное производство, сервисы, банки, розницу, развивать другие отрасли. У бизнеса нет времени на ожидание. Скорее всего, рынок будет наполнен разогнанными до хороших скоростей отечественными приложениями, набравшимися проектного опыта, причем локального проектного опыта.

Когда в Россию заходили в 1990-е и 2000-е годы Coca-Cola и Nestle, они скупали все местные соковые заводы, все мало-мальски значимое производство бутилированной воды. Можно ли ждать подобной волны M&A на российском ИТ-рынке через Х лет?

Отечественные компании - и вендоры, и интеграторы - будут стоить очень приличных денег. Как я уже сказал, теперь все то, что потребляли в плане проектного финансирования и знания западные вендоры, остается в России. Так что капитализация отечественных вендоров будет расти и цена входа для иностранных игроков, даже через M&A, будет очень существенной.

Жалобы на дефицит ИТ-специалистов в России стали общим местом. Не помешает ли этот дефицит развитию российских вендоров и поставщиков крупных решений?

Это тоже все уже было. Когда в начале 2000-х годов стартовала массовая автоматизация на платформах, в основном, западных вендоров, была та же скорбь. На каждой конференции, в каждом отраслевом клубе все говорили: да, надо внедрять, но внедрять некому, специалистов нет, они стоят безумно, цена проекта растет с каждым днем, инфляция, зарплата колоссальная, качественных специалистов нет, поэтому джун через три месяца становится лидом.

Я считаю, что сейчас не нужно на эту тему скорбеть и рефлексировать. Вместо этого нужно учесть имеющийся опыт, и я знаю компании, которые уже это делают. Если есть, к примеру, колоссальный спрос на 1С как лидирующую отечественную систему автоматизации, соответственно нужно делать ровно то, что рынок сделал 20 лет назад: массово обучать специалистов. Тогда ключевые вендоры начали активно открывать центры обучения и академии. И эта проблема недостатка кадров быстро сошла на нет.

Я уверен, что через 1–2 года рынок труда придет в более или менее равновесное состояние. Отечественные платформы и их партнерские сети начнут выпускать специалистов, развернут сеть центров обучения, сертификации. Кроме того, количество проектов экспоненциально возрастет, на них люди тоже будут учиться. А есть же еще переходы от интеграторов к заказчику, от заказчика к вендору: происходит "перекрестное опыление".

База для этого обучения - человек с ИТ-бэкграундом, или нужно привлекать в ИТ людей из других сфер - условно говоря, кассиров из супермаркета?

Россия - одна из крупнейших интеллектуально развитых стран. База макроэкономики - это то, что ресурсы всегда в дефиците. Если бы они были не в дефиците, то не было бы экономики. То есть дефицит ресурсов — это двигатель эффективности. Если бы мы все могли себе платить такую зарплату, как хотели, что бы было? Да ничего. Завтра все равно ее бы не хватало. Если бы мы все могли себе заплатить триллион зарплаты, утром батон хлеба стоил бы два триллиона.

Я не знаю, нужно ли этому обучить любого кассира из супермаркета, возможно ли это – у человека не обязательно будет желание идти именно в ИТ-отрасль. Я считаю, что люди понимают, куда надо идти, а куда не стоит. Есть престижная профессия, с которой можно найти работу, а есть менее престижная, где такого массового спроса на специалистов нет. И, конечно, нужно расширять учебно-методическую базу. Работать на эту задачу должны учебные заведения и, возможно, вендоры.

В любой растущей экономике, каковой является экономика России, специалистов не хватает, но это просто один из пререквизитов роста.

О цифровой трансформации говорится, наверное, уже десятилетие, и все компании в той или иной степени этим занимаются. Видятся ли вам какие-то регуляторные или административные барьеры, которые мешают этим процессам?

На данный момент не думаю, что стоит говорить о регуляторных барьерах – как раз напротив, есть ускоренное импортозамещение, которое стимулирует трансформацию, а не мешает ей. Есть различные программы стимулирования.

Я убеждён, что если где-то цифровизация буксует или превращается в ее имитацию, то это субъективный фактор. Это вопрос понимания ее важности лидером, руководителями, акционерами тех или иных компаний. Вопрос в том, насколько люди могут сделать реальную программу трансформации, мотивировать команду, собрать лидеров, обеспечить условия для проекта, проектную дисциплину и проектную культуру. Если все сделано правильно, проект доходит до конца и приводит к результатам.

Зачастую в проектах цифровой трансформации нет облика результата: так часто случается, когда программа цифровизации делается для отчета. А при правильном подходе облик целевого результата должен быть ценен для инициаторов — например, большей эффективностью предприятия, большей конкурентоспособностью, большей зарплатой для тех, кто этим занимается, какими-то карьерными возможностями. Тем, что ценно человеку как лидеру, как руководителю, как работнику, как профессионалу.

Что, на ваш взгляд, опаснее: возможные ошибки на пути цифровой трансформации или тотальное непонимание руководством, что это и зачем?

Тотального непонимания, наверное, уже нигде нет. И ни один проект без ошибок сделать нельзя. Давайте говорить честно: есть критические ошибки, но толерантность к разумному количеству ошибок (с их последующим анализом) является частью проектного управления.

Несколько лет назад была волна исследований с выводом, что большая доля проектов в сфере цифровизации не дошла до результатов или не достигла желаемого результата. Много ли таких примеров знаете вы?

Я могу лишь повториться: все проекты, где с самого начала был облик результата и где этот результат был ценен для проектной команды, для спонсоров, для лидеров — неизменно достигали положительного результата. А вот если люди не представляют себе этого результата, или имеют эйфорическое либо мифологическое представление о нем, то они его не достигают.

Источник: ComNews.