Для проектов по переходу с SAP ERP на 1C, которые реализуются начиная с 2022 года, характерны жесткие дедлайны. Часто они вызваны истечением сроков действия лицензий на зарубежное ПО и необходимостью быстро перейти на отечественные программные продукты. Например, «Алкогольная Сибирская Группа» перешла с помощью команды «КомЛайн»с SAP S/4HANA на «1С:ERP. Управление холдингом» за 9 месяцев.

На масштабных проектах из-за сжатых сроков, высокого темпа работ и множества задач, которые команде необходимо решать одновременно, возникают дополнительные сложности. Повышается вероятность овеществления рисков и степень воздействия на проект, появляются новые риски. Если управление рисками ведется неправильно, процесс разворачивания новой информационной системы может разладиться, и цели проекта не будут достигнуты.

Особенности управления рисками на проектах с гибридной методологией

В управлении рисками на проектах по импортозамещению в IT с гибридной методологией, когда каскадная модель управления проектом сочетается с фреймворком Scrum, есть свои особенности.

Первоначальный реестр рисков утверждается при инициации проекта и закрепляется в «Плане управления проектом». Этот перечень состоит из рисков, которые чаще всего встречаются на проектах внедрения систем ERP класса — таких как, например, длительный процесс согласования документов и предоставления информации, несоответствие бизнес-процессов заказчика бизнес-процессам, предусмотренным в информационной системе, нарушение сроков платежей по договору, и многих других. В ходе проекта миграции с SAP на 1С этот реестр актуализируется, в него добавляются новые риски — они возникают в том числе из проблем и вопросов, которые не удается решить в ходе спринтов. Примеры наиболее значимых рисков на таких проектах и способы их митигации читайте в статье «Топ-10 рисков перехода с SAP на 1С. Митигация».

В рамках спринтов выявляются проблемы и нарушения, которые препятствуют Scrum-командам в выполнении поставленных задач. Устранить их отчасти помогают механизмы фреймворка. Например, обзор спринта и быстрая обратная связь позволяют оперативно идентифицировать стоп-факторы и принять необходимые меры, а прозрачность артефактов дает возможность принимать решения на основе объективных данных.

Если проблемы и нарушения не удается решить, используя механизмы Scrum, информация о них, как о потенциальных рисках, передается через руководителей проекта либо через тимлидов и техлидов на уровень управления рисками. Для этого в документе, доступном для них и риск-менеджеров, заполняются сведения о потенциальном риске, включающие возможные последствия для проекта и предложения по решению.

Отметим, что для целей управления рисками используется любой доступный для членов проектной команды ресурс, в котором можно создавать документы, например, Microsoft Teams, Google Docs или Яндекс Документы. Важно, чтобы в нем была возможность редактирования документа одновременно несколькими людьми и управления версиями.

Оценка рисков

Оценка рисков и определение мероприятий по их митигации выполняются в ходе еженедельных встреч по управлению рисками, в которых участвуют руководители (кураторы) проекта со стороны заказчика и исполнителя и риск-менеджеры. Такая частота встреч обусловлена высокой интенсивностью работ, скоростью происходящих изменений и ощутимой ценой возможных ошибок.

Оценка риска складывается из идентификации риска, его анализа и сравнительной оценки риска.

В ходе встреч по управлению рисками риск-менеджеры и руководители проекта:

• выявляют риски, которые могут помешать достижению целей проекта, фиксируют их в реестре рисков;

• определяют и описывают причины, по которым эти риски возникли;

• проводят качественный анализ и оценку по 5-ти бальной шкале вероятности реализации рисков и существенности последствий их реализации. В результате умножения баллов выставляется общая оценка рисков, и таким образом выполняется их приоритизация.

Визуализация оценки рисков выполняется на тепловой карте (матрице) рисков, оси которой соответствуют шкалам вероятности реализации рисков и существенности последствий их реализации. Так, наиболее опасные риски находятся в красной зоне, приемлемые — в зеленой.

На карте также фиксируется перемещение рисков и появление новых.

Рис. Тепловая карта (матрица) рисков

На встречах по управлению рисками в первую очередь рассматриваются риски, которые на предыдущей встрече находились в красной зоне карты рисков. Это риски с высокой вероятностью овеществления, реализованные, а также с существенными последствиями для проекта.

Во вторую очередь уделяется внимание потенциальным рискам из перечня, предложенного проектной командой, поскольку среди них могут быть критичные, описываются их возможные последствия.

В последнюю очередь рассматриваются риски в желтой и зеленой зонах.

В ходе встреч актуализируется статус рисков. Отмечается, какие из запланированных мероприятий по митигации выполнены. Планируются действия для предотвращения рисков и мероприятия при наступлении рискового события.

В случае если какой-то риск овеществляется или возникает новый с высокой вероятностью реализации или существенностью последствий для проекта, собирается внеплановая встреча по управлению рисками.

Запланированные действия по митигации рисков через руководителей проектов передаются тимлидам. Те реализуют их самостоятельно либо поручают членам своей команды.

Итак, в ходе реализации проектов по переходу с SAP на 1С:ERP, особенно со сжатыми сроками, регулярно возникают риски, требующие оперативного реагирования и митигации. На проектах с гибридной методологией, где каскадная модель сочетается с фреймворком Scrum, для достижения поставленных целей важно управлять рисками, используя как классические, так и гибкие подходы.

Источник: ComLine.