Юрген Отт

У моего доклада название в стиле Шекспира – «Быть или не быть успешным программным менеджером?», и это не случайно: такая роль требует от того, кто ее исполняет, многих личных качеств. Нужно быть человеком гибким, способным со стороны посмотреть на систему, мыслить структурно и даже быть в какой-то степени «убийцей» старого: традиционных систем, бизнес-процессов, привычек.

Но не следует только лишь разрушать: нужно вести людей в новую эру, в новую рабочую среду. Это сложно. Сегодня мы сравним управление программами и управление проектами и выясним, в чем разница требований к руководителям проектов и руководителям программ, а также – какие причины способствуют успеху или, наоборот, провалу программы.

В качестве примера рассмотрим историю страховой группы Allianz. 10 лет назад этот холдинг представлял собой конгломерат из 1200 юридических лиц – и маленькие, и большие компании. В одном лишь французском отделении работали 36 тысяч сотрудников. Необходимо было научиться управлять деятельностью компании, как единым целым.

При этом только лишь в финансовой службе работало около 9000 человек: 7500 в основных бизнес-процессах (бухучет, контроль, управление рисками и IT поддержка) и 1500 в контроле рисков банковской деятельности. И еще в работе финансовой службы были задействованы ИТ-специалисты основного ИТ-департамента. В общей сложности, в Allianz работало 120 000 сотрудников. Использовалось 650 различных бухгалтерских книг, с разным содержанием и структурой, а также было 55 отдельных инсталляций SAP.

Очевидно, что одной из наших основных проблем была не только децентрализованная система, но и децентрализованное отношение персонала – люди не воспринимали себя как часть целой компании. Моя задача состояла в том, чтобы провести автоматизацию и стандартизацию. Все сейчас используют процессы, трансформацию процессов, стандартизацию процессов. На примере истории Allianz очевидно, что это просто необходимо.

Изначально были приобретены лицензии на различные модули SAP, для поддержки того или иного процесса. Кроме того, в каждом из этих модулей были проведены различные доработки. Все это обошлось компании в значительные суммы, однако в итоге система превратилась в нечто непонятное, не поддающееся интеграции и требовавшее все больше доработок и расходов. Именно поэтому она и использовалась в 55 различных проприетарных инсталляциях. Необходимо было привести все – и систему, и мастер-данные – к единым для всей компании стандартам.

Почему мы все же выбрали для этой новой централизованной системы решение SAP, хотя, казалось бы, уже был негативный опыт этих 55 разрозненных инсталляций? Честно говоря, сначала я задумывался о внедрении системы от другого вендора. Но исследование показало, что только у SAP есть решение для крупной компании типа нашей, которое разрабатывалось для бухучета, для контроля в таких масштабах бизнеса. И, кстати, я еще должен был убеждать в течение последующих трех лет моих коллег в том, что можно и нужно использовать SAP. Я сам был в этом убежден, и топ-менеджмент меня поддержал, мы уже приняли стратегически важное решение по поводу выбора провайдера и конкретной версии программного обеспечения.

Проблема в том, что нельзя убедить людей. Люди могут только самих себя убедить: если они не решат сами изменить свой настрой и свой подход, извне это сделать невозможно, и тогда приходится «спускать сверху» решение, топ-менеджмент должен брать на себя эту работу. Но обычно люди, разбирающиеся в предметной области и в процессе принятия решений и по доброй воле желающие что-то изменить, включаются в процесс, участвуют в нем, проявляют инициативу.

С чего начинать такой проект? Начинайте с простой стандартизации бухучета, а заканчивайте созданием новой модели для всей группы. Это моя рекомендация, хотя лично для меня самого такой вывод был в свое время неожиданным. У нас была система сбалансированных учетных показателей и консолидация бизнес-предложений. Я разобрал все процессы, а также ключевые финансовые приложения, инфраструктуру. Хотя я не ИТ-специалист, мне пришлось участвовать в определении ИТ-стратегии на уровне группы, так как у нас стояла задача внедрения SAP именно на уровне группы, а не каждой отдельной компании, как это было раньше.

ИТ и финансы о многом спорили, и во многом не соглашались, но в чем мы сошлись, так это в необходимости стандартизации, общего знаменателя в управлении проектами и программами. Каждый руководитель наверняка помнит ситуацию, с которой сталкивался на первых этапах карьеры: ваша задача была достаточно хорошо структурирована, потому что вы точно знали цели задачи, сроки ее выполнения и бюджет. Ваша основная задача заключалось в правильной мотивации исполнителей, чтобы они могли справиться с проектом.

Но это – проекты, а программа требует другого подхода. Часто в программе цели и задачи не описаны изначально.

Например, недавно мы обсуждали подход к внедрению в Казахстане. Задача проекта была сформулирована как «трансформировать бизнес», не какой-то конкретный, а все направления работы крупного холдинга. При этом не было четко зафиксировано, как вести эту трансформацию, с какого процесса начинать – с финансов или с чего-то другого?

Поэтому одной из ключевых задач руководителя программ должно быть определение ее цели, убеждение людей, способность работать с десятками тысяч контраргументов, которые наверняка придется услышать, и при этом не допустить неуправляемых конфликтов.

Сроки проекта – важный индикатор. Вы должны определять свои бюджеты, особенно если вы работаете над несколькими проектами. Я искренне считаю, что вы должны знать историю, которая легла в основу бизнес-кейса (на основании которого проводились прогнозы эффективности внедрения) и эволюцию вашего примера, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Потому что меняется среда, в которой вы существуете, приходят новые требования, законодательство, технология. Вы должны стратегически понимать, как эта ситуация может развиваться, чтобы не получилось, что через 2-3 года ваша идея уже не сможет получить развития.

Управление рисками

Общение с людьми позволяет вам выявить реальную ситуацию и реальные риски – то, что может остаться за рамками официальных отчетов. Поэтому я не только проводил целые дни на телефоне, беседуя с теми, кто участвовал в программе. Я и мои заместители обязательно участвовали в работе управляющих комитетов, которые занимались координацией наших проектов, а также каждый день списывались по e-mail с проект-менеджерами, финансистами, главными IT-специалистами.

Оказалось, что проблема практически одинаковая: нехватка ресурсов и ошибки, которые делают люди. Это стандартные риски. Представители бизнеса слишком много требований предъявляли к изменениям, а ИТ-специалисты просто хотели заниматься программированием, а не кастомизацией.

Моей задачей было изменить фокус работы ИТ с программирования на клиентоориентированный подход, нужный для создания единого решения для всей компании. Вы должны взять риски под контроль, общаться с людьми, чтобы быстрее их выявлять – иначе они эволюционируют и накапливается воз проблем. Поэтому вы обязаны прочувствовать эти проблемы, наладив коммуникацию. Очень многое можно решить, не прибегая к формальным методам. Управление программами, программ-менеджмент – это работа для исполнительного директора, для руководителя.

Самое лучшее решение – снизить неопределенность в сознании людей за счет предварительной коммуникации. Осведомить людей о приближающихся переменах, чтобы люди не терзались в неведении. Люди хотят просыпаться и знать, что все-таки с ними произойдет на работе в ближайшее время. Если они этого не знают, это самый большой риск, самая большая проблема. И чем лучше вы выстроите коммуникацию, тем лучше люди будут себя чувствовать в вашем коллективе и пойдут за вами в любой ситуации.

К примеру, нам нужно было менять принцип использования мастер-данных. Еще не было принято окончательного решения для роллаута во всей группе, но мы уже могли разъяснить людям, что именно будет меняться в ближайшие два-три года. Аналогичная ситуация – с Project management Office (PMO): какие права вы ему дадите, это должно быть обсуждено и доведено до людей.

Устанавливаем цели

Топ-менеджмент группы Allianz ставил цели: улучшить качество, скорость, эффективность финансовых функций. Спустя три года, перед глобальным внедрением, мы зафиксировали основные принципы. Если у вас в холдинге работает 120 тысяч человек во множестве юридических лиц, вы должны обеспечить коммуникацию, как в государстве, по сути – создать свою конституцию, основной закон.

Неважно, кто вы – контролер, бухгалтер или специалист по IT: вы должны понять, что конкретно будет меняться. Мы установили международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) как основополагающие, отойдя от принципа, согласно которому в каждой стране использовались локальные правила. По тем временам это была революция: отказ от сложного и непрозрачного процесса передачи данных в Мюнхен, где их уже приводили к «правильным» стандартам. Я уверен, что во многих компаниях в разных странах такая ситуация сохраняется и поныне. И в Казахстане, кстати, то же самое: децентрализованная система, множество подразделений и субподразделений, где бизнес управляется локально, без единых правил на уровне группы. Проблема – в том, что нет синергии, нет совместной работы. Столкнувшись с аналогичной проблемой, мы убедились, как важно перейти к единому стандарту и поддерживать его.

Каждый план-счет должен соотноситься с групповым: мы должны были собрать финансы воедино, использовать один и тот же стандартный язык, стандартное решение для отчетности – более совершенное, чем использовавшийся Excel. Сопутствующие этому ПО проблемы – недостаточность обновлений, сложности с хранением данных и другие – должны были решиться с внедрением SAP. Как я уже рассказывал, первичный анализ выявил, что в системе обрабатываются 3000 различных отчетов, при этом далеко не факт, что все они были реально нужны и использовались регулярно. Мы предложили сотрудникам, отвечавшим за процесс, самим определить – какие именно отчеты требуются. Процесс необходимо было автоматизировать, сделать его полностью контролируемым. В следующем году в Allianz наверняка уже будет единая система, одно решение во всей группе. Она устраняет изначальные разрозненные ИТ-решения. Единственное, что немного огорчает – что предложение о переходе к единой системе исходило от финансистов, а не от ИТ-специалистов.

Что нужно изменить в бизнесе, чтобы успешно работать в XXI веке?

Мы хотели устранить, уничтожить старые унаследованные системы – многие из них разрабатывались еще в 1960-70 годах. Были установлены реальные, осязаемые цели для локальных проект-менеджеров: рост скорости работы, стопроцентное качество данных. Была разработана мотивационные схемы для всех сотрудников – от уровня С до ключевых участников проекта. Как показываети наш опыт, разработка такой системы мотивации более эффективна, чем готовность заменить сотрудников. Топ-менеджмент пошел на то, чтобы выплатить 20%-ный бонус в случае успеха