Управление организационными изменениями при внедрении SAP
Авторы: Люк Галоппен, Зигфрид Кемс
Издательство:
Страниц: 384
ISBN: 978-5-903958-02-3



Авторы
Люк Галоппен, Зигфрид Кемс
Аннотация
Изучите с практической точки зрения все аспекты организационного изменения во время внедрения решений SAP. Читатели этой книги узнают о проверенных и эффективных методах управления проектом, разработанных специалистами в данной области. С учетом организационного подхода приводятся примеры наиболее успешного их использования в целях как решения, так и предотвращения проблем, изначально присущих изменениям, связанным с SAP.
При детальном понимании принципов управления организационными изменениями SAP можно эффективно использовать предоставленные техники оценки и стратегии.
На страницах этого справочного пособия представлены замечания по решению специфичных для SAP вопросов управления организационными изменениями, основанные на собственном опыте авторов. Образцы планов и сроков делают это пособие еще более ценным. Оно поможет как исполнительному директору, принимающему решение, так и рядовому члену группы или спонсору проекта грамотно управлять изменениями и предотвращать дорогостоящие ошибки, поскольку решения по руководству проектом, принятые с его помощью, окажутся эффективными. С точки зрения описания управления организационными изменениями SAP это пособие является лучшим из всех подобных ресурсов.
Рассматриваемые вопросы
· Проектный подход
· Общие принципы управления организацией
· Интеграция управления изменениями и руководство проектом
· Проектирование изменения
· Последующая оценка состояния
· Gap-анализ
· Реализация и развертывание
Авторская справка
Люк Галоппен, управляющий директор Reply Management Consulting, специалист по подтвержденным организационным изменениям. Его клиенты работают в химической, газовой и косметической отраслях. Галоппен читает лекции по организационным изменениям и коммуникации в нескольких бизнес-школах.
Зигфрид Кемс, управляющий директор Leading Edge Management Consultants, является менеджером глобальных программ для транснациональных организаций и имеет опыт успешного управления организационными изменениями при внедрении SAP. Его клиенты работают в в сфере финансов и услуг, автомобильной, косметической и машиностроительной промышленности. Он является приглашенным лектором в Школе менеджмента Университета Антверпена.
Год: 2009
ISBN
978-5-903958-02-3
Обложка
Твердый переплет
Объём
384 страницы
Оглавление
Оглавление
Предисловия | 19 |
Введение | 25 |
ЧАСТЬ I: Понятие управления организационными изменениями в SAP | |
1 Введение: чем внедрение SAP принципиально | |
отличается от внедрения других систем? | 33 |
1.1 День, когда я постарел на 10 лет | 33 |
1.2 Интеграция процессов | 35 |
1.2.1 Фрагментация процессов | 36 |
1.2.2 Последствия функциональной организации | 37 |
1.2.3 Что изменяется с внедрением SAP? | 38 |
1.2.4 В чем суть внедрения SAP: | |
управление социальным фактором | 39 |
1.2.5 Примеры компаний, серьезно относящихся к процессам | 41 |
1.3 Выполнение интегрированных проектов | 43 |
1.3.1 Интеграция подгрупп команды внедрения | 43 |
1.3.2 Интеграция проекта и организации | 44 |
1.3.3 Не рассчитывайте, что отдел HR | |
сделает всю грязную работу | 47 |
1.3.4 Не рассчитывайте на то, что отдел информационных | |
технологий и систем сделает всю грязную работу | 49 |
1.4 Поиск равновесия | 51 |
1.4.1 Интеграция старого и нового | 51 |
1.4.2 Обозначение вектора | 52 |
1.4.3 Баланс между организационными изменениями | |
и переходом на новую систему | 52 |
1.4.4 Противоречивость терминов | 53 |
1.5 Заключение | 54 |
2 «Американские горки» эмоций | 55 |
2.1 Влияние эмоций | 55 |
2.2 Цикл изменения | 56 |
2.2.1 Две стороны каждого изменения | 56 |
2.2.2 Жизненный цикл и отказ от смерти | 57 |
2.2.3 Что происходит? Фазы изменения | 59 |
2.2.4 Почему вы не первый, кто допускает это заблуждение | 60 |
2.2.5 «Размораживание» – Изменение – «Замораживание» | 61 |
2.2.6 Спонсоры – Агенты изменений – Целевые группы | 62 |
2.2.7 Оперативные стили каждой фазы | 63 |
2.3 Сопротивление | 64 |
2.3.1 Различные виды препятствий | 64 |
2.3.2 Необходимость сопротивления | 66 |
2.3.3 Четыре основные эмоции | 66 |
2.3.4 Понимание эмоций | 67 |
2.3.5 Эмоции – это данные | 68 |
2.3.6 Подозревать в первую очередь себя | 69 |
2.4 Два типа изменения | 70 |
2.5 Заключение: единственный выход | 71 |
3 Осмысление | 73 |
3.1 Три основных компонента организационных изменений | 73 |
3.2 Важность «почему» | 74 |
3.3 О культуре | 76 |
3.3.1 Культура и SAP | 76 |
3.3.2 Создание культуры | 77 |
3.3.3 Многообразие национальных культур | 81 |
3.3.4 Культура изменения | 82 |
3.3.5 Совместное создание безопасного места | 83 |
3.4 Обучение | 84 |
3.4.1 Четыре фазы обучения | 84 |
3.4.2 Обучение и сопротивление | 85 |
3.4.3 Дилемма наставника | 86 |
3.4.4 Различные циклы действуют одновременно | 86 |
3.5 Заключение | 87 |
4 Управление программами и проектами как способ реализации изменений | 89 |
4.1 Средство реализации изменений | 89 |
4.2 Предоставление преимуществ | 91 |
4.2.1 Усилия по реализации изменений зависят | |
от важности преимуществ | 91 |
4.2.2 Преобразование функциональных возможностей в преимущества | 92 |
4.2.3 Программа интегрированных проектов | 93 |
4.3 Программа внедрения SAP | 94 |
4.3.1 Жизненный цикл программы | 94 |
4.3.2 Проекты: структурные блоки программы | 98 |
4.3.3 Соглашения об уровне сервиса: ключевой момент программы | 100 |
4.3.4 Удобство использования и вторая волна | 101 |
4.4 Принципы достижения успеха | 103 |
4.4.1 Соблюдение ряда общих правил | 104 |
4.4.2 Независимость и ответственность | 104 |
4.4.3 Необходимое разнообразие | 105 |
4.4.4 Эмоциональный интеллект | 106 |
4.4.5 Автоматизированный проектный офис | 106 |
4.4.6 Работа в команде | 106 |
4.4.7 Надлежащая обработка рисков | 107 |
4.5 Ловушки, которых необходимо избегать | 108 |
4.5.1 Изоляция проекта | 108 |
4.5.2 Один размер для всех | 109 |
4.5.3 Перенос ответственности на вторую волну проектов | 110 |
4.5.4 Аутсорсинг функций вожака | 110 |
4.5.5 Игнорирование уровня зрелости организации | 110 |
4.5.6 Иллюзия полного контроля | 111 |
4.6 Заключение | 111 |
5 Технология SAP в качестве второго пилота | 113 |
5.1 Управление знаниями с помощью SAP Solution Manager | 113 |
5.1.1 От информации к примерам лучших практик | 113 |
5.1.2 Компоненты Solution Manager | 114 |
5.1.3 Введение SAP Solution Manager в практику | 117 |
5.2 Технология SAP: поддержка интеграции | 119 |
5.3 Заключение: двухуровневая интеграция | 121 |
6 Контрольные параметры изменений: радар-диаграммы | 123 |
6.1 Маркетинг внедрения | 123 |
6.1.1 Демографический анализ | 123 |
6.1.2 Уроки управления связями с клиентами | 125 |
6.1.3 Толкание и втягивание | 126 |
6.2 Построение радар-диаграммы социальной сферы (soft-stuff) | 127 |
6.2.1 Радар-диаграмма отношений обучения | 128 |
6.2.2 Радар-диаграмма агентов изменений | 128 |
6.2.3 Радар-диаграмма целевых групп | 129 |
6.3 Построение радар-диаграмм материально-технической сферы (hard-stuff) | 130 |
6.3.1 Радар-диаграмма принятия | 130 |
6.3.2 Радар-диаграмма предложения и спроса | 131 |
6.3.3 Радар-диаграмма бюджета | 132 |
6.4 Продолжение: как использовать главы 7–14 | 132 |
6.5 Внедрение, ориентированное на пользователя | 133 |
6.6 Заключение | 134 |
ЧАСТЬ II: РАЗМОРАЖИВАНИЕ | |
7 Инициирование программы | 137 |
7.1 Особые признаки и требования фазы инициирования | 137 |
7.1.1 Диаграммы группы soft-stuff | 137 |
7.1.2 Диаграммы группы hard-stuff | 138 |
7.2 Что происходит на уровне программы | 138 |
7.2.1 Диагностические вмешательства | 138 |
7.2.2 Управление поставщиками | 139 |
7.2.3 Другие действующие в это время инициативы | 139 |
7.3 Организационный поток на этой фазе | 140 |
7.3.1 Назначение руководителя программы | 140 |
7.3.2 Разработка бизнес-проекта | 140 |
7.3.3 Анализ реализуемости как обоснование бизнес-проекта | 142 |
7.3.4 «Коммандос» | 145 |
7.4 Поток коммуникации на этой фазе | 146 |
7.4.1 Достоверные факты о руководителях | 146 |
7.4.2 Определение заинтересованных сторон | 147 |
7.4.3 Анализ заинтересованных сторон | 149 |
7.4.4 Прогнозирование готовности спонсора | 150 |
7.5 Поток обучения на этой фазе | 151 |
7.5.1 Анализ потребности в обучении | 151 |
7.5.2 Лидерские требования | 153 |
7.5.3 Видение и формирование стратегии | 153 |
7.6 Поток управления эффективностью на этой фазе программы | 155 |
7.6.1 Определение компонентов эффективности | 155 |
7.6.2 Цикл управления эффективностью | 156 |
7.6.3 Определение уровней эффективности | 157 |
7.7 Ключевые моменты данной фазы программы | 158 |
7.7.1 Первоочередность назначения руководителя программы | 158 |
7.7.2 Утверждение бизнес-проекта | 159 |
7.7.3 Объединение команды, выполняющей анализ реализуемости | 159 |
7.7.4 Выводы анализа реализуемости | 160 |
7.7.5 Результаты фазы инициирования программы | 160 |
7.8 Заключение | 160 |
8 Настройка (Setup) программы изменений | 161 |
8.1 Специфические требования фазы | 161 |
8.1.1 Диаграммы группы soft-stuff | 161 |
8.1.2 Диаграммы группы hard-stuff | 162 |
8.2 Что происходит на уровне программы | 163 |
8.2.1 Настройка организационной структуры программы | 164 |
8.2.2 Портфель проектов программы и критический путь | |
своевременного выполнения программы | 167 |
8.2.3 Создание группы (офиса) управления программой | 167 |
8.2.4 Организационные изменения в детальном подходе | 168 |
8.3 Организационный поток | |
на фазе начальной настройки программы | 168 |
8.3.1 Формирование команды внедрения | 168 |
8.3.2 Устав программы: переходное соглашение об уровне сервиса | 170 |
8.3.3 Обеспечение непрерывности и стабильности во время переходного периода | 171 |
8.3.4 Определение владельцев процессов | 171 |
8.4 Поток коммуникации на фазе начальной настройки программы | 172 |
8.4.1 Коммуникация как связующее звено между видением и восприятием | 172 |
8.4.2 Компоненты коммуникации | 173 |
8.4.3 Анализ комуникативных потребностей | 174 |
8.4.4 Определение стратегии коммуникации | 175 |
8.4.5 Управление сопротивлением спонсоров | |
и агентов изменений | 178 |
8.5 Поток обучения на фазе начальной настройки программы | 180 |
8.5.1 Обучение как связь стратегии с эффективностью | 180 |
8.5.2 Определение стратегии обучения | 181 |
8.5.3 Функциональное или кросс-функциональное (сквозное) обучение? | 182 |
8.5.4 Объекты обучения | 183 |
8.5.5 Анализ компетентности команды внедрения | 183 |
8.5.6 Обучение команды внедрения | 184 |
8.6 Поток управления эффективностью на фазе начальной настройки программы | 184 |
8.7 Ключевые моменты фазы первоначальной настройки программы | 186 |
8.7.1 Обсуждение устава программы | |
как соглашения об уровне сервиса | 186 |
8.7.2 Подписание устава программы | 187 |
8.7.3 Введение программы в действие | 187 |
8.7.4 Назначение владельцев процессов | 187 |
8.7.5 Создание глоссария | 187 |
8.8 Поставляемые результаты | 188 |
8.9 Заключение | 189 |
ЧАСТЬ III: ИЗМЕНЕНИЕ | |
9 Проектирование | 193 |
9.1 Особые признаки и требования фазы | 193 |
9.1.1 Диаграммы группы soft-stuff | 193 |
9.1.2 Диаграммы группы hard-stuff | 194 |
9.2 Что происходит на уровне программы | 196 |
9.2.1 Подтверждение бюджета | 196 |
9.2.2 Подтверждение временных рамок | 196 |
9.2.3 Подтверждение возможности достижения преимуществ | 196 |
9.2.4 Роль руководителя направления (потока проектов) | 197 |
9.3 Организационный поток на этой фазе программы | 197 |
9.3.1 Сначала реорганизация, потом внедрение | 197 |
9.3.2 Массовое участие или выборочное представительство | 198 |
9.3.3 Внимание к ограничениям пилотного проекта | 199 |
9.3.4 Рабочие области | 199 |
9.3.5 Принципы проектирования процессов | 200 |
9.3.6 Описание процессов | 202 |
9.3.7 Описание процедур | 205 |
9.3.8 Проектирование системы отчетов | 205 |
9.3.9 Проектирование полномочий | 205 |
9.3.10 Приемка результатов проектирования | 206 |
9.3.11 Карьерные перспективы | 207 |
9.4 Поток коммуникации на фазе проектирования | 207 |
9.4.1 Проверка каналов коммуникации | 208 |
9.4.2 Планирование и подготовка содержания | 210 |
9.4.3 Подготовка плана коммуникации | 212 |
9.4.4 Брендинг | 213 |
9.4.5 Стили коммуникации отправителя | 216 |
9.4.6 Создание и использование базы данных | |
заинтересованных лиц | 218 |
9.5 Поток обучения на фазе проектирования | 218 |
9.5.1 Дифференциация целевых групп | 219 |
9.5.2 Определение комбинаций средств обучения | 219 |
9.5.3 Разработка учебного плана | 222 |
9.5.4 Определение ролей | 223 |
9.5.5 Соответствие роли, лица, объекта обучения | 224 |
9.5.6 Электронное обучение | 228 |
9.5.7 Электронное обучение с помощью SAP Tutor | 229 |
9.5.8 Планирование и подготовка логистики обучения | 231 |
9.5.9 Планирование систем и поддержки обучения | 231 |
9.5.10 Сокращение, многократное и повторное использование | 232 |
9.5.11 Найм технических писателей | 233 |
9.6 Поток управления эффективностью на фазе проектирования | 233 |
9.6.1 Перевод преимуществ в ключевые показатели эффективности | 233 |
9.6.2 Определение пороговых значений будущих ключевых показателей эффективности | 234 |
9.6.3 Определение ключевых показателей эффективности на уровне работы/роли | 236 |
9.7 Ключевые моменты фазы проектирования | 236 |
9.7.1 Применение CRM-подхода (управление взаимодействия с клиентами) | 236 |
9.7.2 Принятие плана обучения | 237 |
9.7.3 Управляющие советы как надзорный орган | |
за соблюдением устава программы | 237 |
9.7.4 Утверждение результатов проектирования – | |
это тоже процесс | 238 |
9.7.5 Подтверждение ключевых показателей эффективности и их пороговых значений | 238 |
9.7.6 Средства визуализации потоков взаимосвязанных функций: принятие без вариантов | 238 |
9.7.7 Привлечение влиятельных лиц, | |
не являющихся пользователями | 239 |
9.8 Поставляемые результаты | 239 |
9.9 Заключение | 240 |
10 Построение прототипа SAP | 241 |
10.1 Особые признаки и требования фазы | 241 |
10.1.1 Диаграммы группы soft-stuff | 241 |
10.1.2 Диаграммы группы hard-stuff | 243 |
10.2 Что происходит на уровне программы | 244 |
10.2.1 Избегайте разобщенности | 244 |
10.2.2 Итерационные процессы | 244 |
10.2.3 Подготовка организации к тестированию | 245 |
10.3 Организационный поток на этой фазе | 245 |
10.3.1 Выбор пилотной зоны | 245 |
10.3.2 Определение потоков операций (Workflows) | 246 |
10.3.3 Документирование организационной структуры SAP | 246 |
10.3.4 Проектирование функциональной архитектуры | 247 |
10.3.5 Настройка функциональной архитектуры | 248 |
10.4 Поток коммуникации на этой фазе | 249 |
10.4.1 Переоценка ценности предложения | 250 |
10.4.2 Личность автора сообщения | 252 |
10.4.3 Проектирование информационного портала | 253 |
10.4.4 Измерение температуры | 255 |
10.5 Поток обучения на этой фазе | 256 |
10.5.1 Определение учебного плана | 256 |
10.5.2 Определение критериев оценки | 257 |
10.5.3 Пользовательские материалы | 258 |
10.5.4 Набор тренеров | 259 |
10.5.5 Администрирование и регистрация слушателей | 260 |
10.5.6 Обучение тренеров | 261 |
10.5.7 Оставайтесь в русле общей программы | 261 |
10.6 Управление эффективностью | 262 |
10.6.1 Ключевые показатели эффективности SMART | 262 |
10.6.2 Контроль реализации преимуществ | 263 |
10.7 Ключевые моменты | 263 |
10.7.1 Привлечение пилотной организации | 264 |
10.7.2 Поставка прототипа | 264 |
10.7.3 Ключевые моменты обучения | 264 |
10.7.4 Ключевым показателям эффективности нужны позитивные цели | 264 |
10.8 Поставляемые результаты этой фазы | 264 |
10.9 Заключение | 266 |
11 Тестирование | 267 |
11.1 Особые признаки и требования фазы | 267 |
11.1.1 Диаграммы группы soft-stuff | 267 |
11.1.2 Диаграммы группы hard-stuff | 268 |
11.2 Что происходит на уровне программы | 270 |
11.2.1 Решающий момент | 270 |
11.2.2 Создание планов тестирования | 270 |
11.2.3 Различные виды тестирования | 271 |
11.3 Организационный поток на этой фазе | 272 |
11.3.1 Разработка тестовых сценариев | |
до мельчайших деталей | 272 |
11.3.2 Цикл тестирования | 272 |
11.3.3 Тестирование процессов | 275 |
11.3.4 Тестирование отчетов и документов | 277 |
11.3.5 Назначение ключевого пользователя и коуча | 278 |
11.4 Поток коммуникации на этой фазе программы | 279 |
11.4.1 Оценка «готовность – желание – способность» (ГЖС) | 279 |
11.4.2 Предотвращение утомления от опроса | 282 |
11.4.3 Темп организации | 284 |
11.5 Поток обучения на этой фазе программы | 284 |
11.5.1 Материалы тренера | 285 |
11.5.2 Локальные усовершенствования и переводы | 285 |
11.5.3 Пилотное обучение с привлечением ключевых пользователей | 285 |
11.5.4 Сохраняйте соответствие с профилями безопасности | 285 |
11.6 Поток управления эффективностью на этой фазе | 286 |
11.6.1 Измерение показателей тестирования процесса | 286 |
11.7 Ключевые моменты | 287 |
11.7.1 Оценка тестирования | 287 |
11.7.2 Подписание прототипа | 287 |
11.7.3 Привлечение аудиторов по соответствию данных | 287 |
11.7.4 Укрощение «местных любимых штучек» | 288 |
11.7.5 Приглашение на курс | 289 |
11.8 Поставляемые результаты | 289 |
11.9 Заключение | 290 |
12 Развертывание | 291 |
12.1 Особые признаки и требования фазы | 291 |
12.1.1 Диаграммы группы soft-stuff | 291 |
12.1.2 Диаграммы группы hard-stuff | 292 |
12.2 Что происходит на уровне программы | 294 |
12.2.1 Изоляция программы | 294 |
12.2.2 Культурные и географические особенности | 295 |
12.2.3 Рамки бизнеса и приоритеты | 295 |
12.3 Организационный поток на этой фазе | 295 |
12.3.1 Команда развертывания | 295 |
12.3.2 Цикл развертывания | 296 |
12.3.3 Подход к переключению на новую систему | 297 |
12.3.4 Переход к продуктивной эксплуатации (Go-Life) | 297 |
12.3.5 Подписание | 297 |
12.3.6 Подготовка внешних заинтересованных сторон | 298 |
12.4 Поток коммуникации на этой фазе | 298 |
12.4.1 Централизованная коммуникация | 298 |
12.4.2 Достижение соглашения о коммуникации после запуска продуктивной эксплуатации | 300 |
12.4.3 Подготовка к экстренной коммуникации | 301 |
12.5 Поток обучения на этой фазе программы | 301 |
12.5.1 Обучение пользователей | 301 |
12.5.2 Cопротивление при аудиторном обучении | 302 |
12.5.3 Обучение персонала службы поддержки (Help Desk) | 305 |
12.5.4 Оценка обучения | 306 |
12.5.5 Интеграция учебных материалов в рабочую среду | 307 |
12.6 Поток управления эффективностью на этой фазе | 307 |
12.6.1 Локальная установка ключевых показателей эффективности | 307 |
12.6.2 Локальная настройка ключевых показателей эффективности как двусторонний процесс обучения | 309 |
12.7 Ключевые моменты | 310 |
12.7.1 Запуск пилотной системы | 310 |
12.7.2 Последующие запуски системы | 311 |
12.7.3 Окончательное подписание | 311 |
12.7.4 Изучение скрытых каналов коммуникации | 311 |
12.7.5 Обучение ключевым моментам | 311 |
12.8 Поставляемые результаты | 312 |
12.9 Заключение | 313 |
ЧАСТЬ IV: ЗАМОРАЖИВАНИЕ | |
13 После ввода в продуктивную эксплуатацию | 317 |
13.1 Особенности и требования фазы | 317 |
13.1.1 Диаграммы группы soft-stuff | 317 |
13.1.2 Диаграммы группы hard-stuff | 319 |
13.2 Что происходит на уровне программы | 320 |
13.2.1 Подтверждение внедрения SAP | 320 |
13.2.2 План решения актуальных проблем | 321 |
13.3 Организационный поток на этой фазе | 321 |
13.3.1 Постепенная смена владельцев программы | 321 |
13.3.2 Ревизия старых и новых методов работы | 322 |
13.3.3 Планирование карьеры для участников программы | 325 |
13.4 Поток коммуникации на этой фазе | 325 |
13.4.1 Структура эскалации сообщений | 325 |
13.4.2 Передача аналитической информации, собранной в программе | 326 |
13.4.3 Оценка процессов коммуникации | 326 |
13.4.4 Достойная оценка даже скромных достижений | 327 |
13.5 Поток обучения на этой фазе | 327 |
13.5.1 Анализ ролей | 328 |
13.5.2 Анализ средств обучения | 328 |
13.5.3 Подготовка вспомогательных материалов | 329 |
13.5.4 Обучение новых пользователей | 330 |
13.5.5 Количественные данные | 330 |
13.6 Поток управления эффективностью на этой фазе | 332 |
13.7 Ключевые | 333 |
13.7.1 Изоляция программы | 333 |
13.7.2 Переопределение правила коучей «80/20» | 334 |
13.7.3 Развитие «шестого чувства» | 334 |
13.8 Поставляемые результаты | 335 |
13.9 Заключение | 336 |
14 Жизнь после внедрения SAP | 337 |
14.1 Что происходит на уровне программы | 337 |
14.1.1 Издание официальных материалов («белой книги») | 337 |
14.1.2 Реструктуризация программы | 338 |
14.2 Организационный поток на этой фазе | 338 |
14.2.1 Запуск второй волны | 338 |
14.2.2 Возможности бизнес-аналитики | 339 |
14.2.3 Закрепление мышления, ориентированного на процессы | 339 |
14.2.4 Создание подразделения по управлению программой | 340 |
14.3 Поток коммуникации на этой фазе | 340 |
14.4 Поток обучения на этой фазе | 342 |
14.5 Поток управления эффективностью на этой фазе | 343 |
14.5.1 Акцент на модели эффективности | 343 |
14.5.2 Ответственность за ключевые показатели эффективности | 345 |
14.6 Заключение | 345 |
14.7 Движение вперед | 346 |
Приложения ...... 349 | |
A. Библиография | 351 |
B. Примеры потоков деятельности | 355 |
C. Карта выходных результатов | 360 |
D. Путеводитель для HR | 362 |
E. Путеводитель для ИТ/ИС | 364 |
Авторы | 367 |
Указатель | 368 |