База знаний

Много говорится о том, что бизнес и IT должны сотрудничать, но за свою жизнь я видел мало таких примеров. Я не хочу сказать, что бизнес и IT работают против друг друга, но я считаю, что они живут в своих мирах. Как сделать, чтобы эти миры периодически встречались для достижения какого-то результата, изменения, трансформации – вот в чем вопрос.

Сейчас большое количество людей, даже пожилых, пользуются смартфонами — хотя раньше они не могли разобраться даже с телевизионным пультом дистанционного управления. Почему? Потому что смартфоны интуитивно понятны и полезны, и люди видят пользу в этом устройстве. Так же с бизнесом и IT: если бизнес видит от IT пользу для себя, то будет готов использовать новые технологии. Но как «открыть бизнесу глаза»? Представители IT готовы трансформировать бизнес, но до поры до времени не стоит сообщать бизнесу об этом. Проведение транформации лучше предоставить бизнесу, потому что в первую очередь это нужно для самого бизнеса, это они должны поменять свои стандартные процессы, свое поведение, а вы - поставщики технологии.

Выбрать правильную технологию, которая окажет необходимую поддержку бизнесу, очень сложно. Сколько времени это займет — заранее предсказать невозможно. Я убежден в одном: трансформация занимает столько времени, сколько она занимает, и ни секундой меньше. Людям приходится менять свое отношение к жизни, к работе, и они сначала должлны убедиться в том, что это нужно. Только после этого они поменяются, но это потребует времени. Людей можно подталкивать, тянуть за собой – не поможет до тех пор, пока люди не поймут сами: «Для меня это хорошо, моя жизнь станет легче, я хочу поменяться, прийти в это новое состояние». После того, как это осознание пришло, все происходит практически «на автопилоте». Главное – изменить отношение людей, помочь людям поверить в необходимость трансформации. И только после этого можно говорить о настоящей трансформации. Я верю именно в такой подход.

Андреас в своем выступлении говорил, что долгосрочные программы, больше одного года, неэффективны и планировать так надолго не стоит. У меня была программа на восемь лет, и ничего - и она, кстати говоря, еще не завершена. Трансформация, единожды начавшись, никогда не закончится, потому что мир постоянно меняется, возникают новые вызовы, всегда нужно адаптироваться к чему-то новому. Соответственно, трансформация занимает именно столько времени, сколько она занимает.

Но есть еще одно понятие — оно очень важно для понимания сути транформации. Это понятие - «путешествие». Как любой путь, трансформация начинается с первого шага, главное – начать двигаться. Может быть, много сил уйдет на то, чтобы инициировать это путешествие, потом, скорее всего, надо будет идти с людьми рука об руку, поддерживать их, сопровождать, это тоже важно.

Мы поговорим про сотрудничество между IT и бизнесом: как начинать, как сформировать бизнес-кейс, как ставить цели, распределять зоны ответственности, управлять рисками и переходить в этап эксплуатации. Мы также обсудим, насколько важно лидерство, и как лидеры бизнеса либо IT могут поддерживать сотрудников, переживающих трансформацию.

Страховая компания «Альянс», опыт которой я буду анализировать в своем выступлении – это холдинг, конгломерат компаний. В 2001 году, когда я начал работать в «Альянс», холдинг состоял из 1200 юридических лиц, при этом в каждом из этих юридических лиц работало от 20 до 36 тысяч человек, 7500 человек работало в функции финансов, контроллинге, бухгалтерии, управлении рисками, налогах и даже в IT. В общей сложности, в холдинге работало 120 тысяч человек. В составе компании было 650 отдельных гроссбухов - то есть отчетность велась в 650 ERP-системах, причем каждая из этих систем была, естественно, в своей версии, со своим графиком релизов и так далее — стандартного, типового софта не было вовсе.

Через два года в каждом продукте, который использовался в компании, уже было столько изменений, что узнать в нем изначальный коробочный продукт было практически невозможно. В разных юридических лицах в рамках холдинга использовалось 55 инсталляций SAP, и миграция данных даже между системами SAP представляла значительную трудность. От всех этих собственных разработок и особенностей мы хотели вернуться к стандартному софту, но доработок было уже столько, что изначальная функциональность была изменена практически до неузнаваемости. Помимо затрат на лицензии, компания вложила значительные средства и время в разработку SAP, которая велась и в Вальдорфе, и в Бангалоре, и по всему миру.

Именно из-за требований бизнеса шло все это дополнительное программирование, дополнительная разработка - соответственно, нужно было найти особый подход к бизнесу и убедить его, что нужно свести все многообразие к более стандартному, централизованному решению. Все это еще больше осложнялось тем, что эта группа компаний культивировала у себя децентрализованную культуру. Каждая страна организационно, управленчески и системно, с IT-точки зрения, была самостоятельной, децентрализованной.

Почему? Для этого нужно знать историю страхового бизнеса. Как и банковский бизнес, он регулируется на национальном уровне. Бизнес-модель в страховании достаточно старая: страховых агентов можно было найти еще в Вавилоне, об этом написано на каменных табличках из Вавилона, сделанных 5 тысяч лет назад. Это очень простая и практически идеальная бизнес-модель — единственная, в которой клиент тратит деньги заранее и с полным желанием их больше никогда не увидеть.

Возьмем, например, страхование автомобилей. Вы тратите деньги на полис автострахования и надеетесь, что никогда не сможете им воспользоваться, не попадете в ДТП. Что страховая компания делает с собранными премиями, с вашими деньгами? Инвестирует, чтобы потом делать выплаты по страховым случаям. Это, в принципе, модель управления активами. И при этом ее не нужно особенно распространять: все понимают риски и сами покупают страховые пакеты. Да, нужны специалисты по продажам, нужно, чтобы страховые премии постоянно пополняли баланс страховой компании, для этого нужны хорошие аналитические инструменты — для анализа претензий, тарифов и так далее. Сегодня в страховом бизнесе такой уровень аналитики, прогнозирования, отчетности, управления денежными потоками требуют серьезной IT-поддержки — как и в банковском бизнесе, и в любой другой финансовой сфере. Страховые компании были первыми, кто начал внедрять у себя компьютерные технологии и первыми, кто разработал отраслевые решения на базе ERP-систем.

Когда я пришел на этот проект, я выяснил, что некоторые собственные разработки датировались 1960-ми годами, то есть в 2000-х годах люди продолжали пользоваться программным обеспечением 40-летней давности. Почему? Потому, что главный бухгалтер пришел на работу в 60-х годах, и система полностью адаптировалась под его потребности — изменить это очень сложно. В то время в структуру «Альянс» входил второй по величине банк в Германии и пятая крупнейшая компания в области управления активами. Самый надежный способ инвестировать активы – это вложить их в государственные бумаги. Еще в Вавилоне эта практика была распространена, но после того как Христофор Колумб отправился на поиски Индии и попутно открыл Америку, страховой бизнес начал расцветать. В Америке появились колонии, началась торговля между Европой и Америкой, этими новыми колониями, но из десяти кораблей, которые уплывали на Запад, только семь достигали американских берегов. С точки зрения страховщика, это очень прибыльный бизнеса, потому что всего лишь 30% претензий, но для инвестора это не очень удобно, потому что непонятно, какие именно корабли доплывут.

Одна из крупнейших страховых компаний и до сих пор один из крупнейших в мире страховых рынков – это «Ллойдс», страховая компания в Лондоне. «Ллойдс» изначально была кофейной компанией, но потом они поняли, что страховой бизнес более прибыльный, и примерно в 1860-х годах появились страховые банки - не просто страховые компании, а именно банки. Что они делали? Они привлекали деньги и инвестировали их в инфраструктурные проекты.

Инфраструктура стоит дорого - в основном, это были железные дороги, как раз начала развиваться железнодорожная отрасль, паровые машины и так далее. Промышленная революция была профинансирована, по сути, страховыми деньгами. В основном, покупались акции и бумаги таких предприятий. Каждый раз после экономического бума наступает рецессия, и после промышленной революции большое количество компаний обанкротилось. Пузыри полопались, какое-то количество денег, конечно, ушло в инфраструктуру, деньги стали физическими объектами и, соответственно, у страховых компаний этих денег физически не осталось - те страхователи, которые перечисляли премии страховым компаниям, были очень разочарованы, и на сцену, как обычно, вышли политики. Они стали говорить людям: «Мы вас защитим».

В Пруссии примерно в 1892 году появилось первое законодательство в сфере страхового дела - закон о защите клиентов страховых компаний. Этому примеру потом последовали Великобритания, Франция, Россия - везде появились такие законы. Страховые компании должны были инвестировать деньги клиентов не в акционерные общества и прочие коммерческие организации, а в государственные бумаги: считалось, что они абсолютно надежны. Но вспомним Грецию, вспомним Португалию, вспомним в ближайшее время в будущем Америку — и составим свое мнение про надежность государственных бумаг. Так или иначе, есть очень мало примеров, когда государство действительно погасило бы свою задолженность и амортизировало эти долги и так далее.

Когда я пришел в этот проект и поразился его масштабам, мне нужно было понять, как его профинансировать. За восемь лет мы потратили 850 миллионов долларов: я уже говорил, что это очень длинный проект, понятно было, что расходы будут очень большими. Мне нужно было понять, как найти эти деньги. Я решил, что на самом деле все просто: страховые компании имеют право до 30% своих активов инвестировать в коммерческие бумаги. После 11 сентября 2001 года, когда состоялся крах на фондовой бирже, до 2003 года продолжалась стагнация. С 2003 года фондовый рынок пошел вверх, и все это продолжалось до 2008 года, когда фондовый рынок опять упал благодаря рынку ипотеки. Поскольку я имел представление о таких циклах, я предполагал, что в 2002-2003 годах у нас будут самые низкие расценки и так далее, и потом будет несколько лет роста доходов. Я решил, что раз проект запускается на фоне падения фондового рынка, «Альянс» в течение ближайших 5-7 лет будет зарабатывать, и мы сможем профинансировать наш проект. Мне повезло, мой прогноз оправдался, и эта программа финансировала сама себя.

Мы нашу реализацию всегда соотносили со своими финансовыми возможностями. Если у вас долгосрочная программа, обязательно нужно гарантировать себе источники финансирования: вы должны понимать, откуда вы будете брать деньги, даже самым лучшим менеджерам всегда нужны деньги.

Итак, какие выводы мы можем сделать из вышесказанного:
№ 1 – программа трансформации идет ровно столько, сколько она идет;
№ 2 – бизнес занимается трансформацией, а не IT, это задача бизнеса;
№3 – необходимо гарантированное финансирование.
Перед началом этого проекта у нас было несколько стратегических сессий. Мне кажется, это очень важно для любой компании. Необходимо постараться распланировать свою деятельность и понимать на каждом этапе, на каждом шаге, какие ресурсы потребуются для его реализации.

Если вы возьмете большую компанию, например, группу «Альянс», вы увидите, что она похожа на страну. Есть транснациональная компания, национальное законодательство в каждой стране, есть холдинговая компания, есть децентрализованная культура. Децентрализация как раз связана с тем, что страховой бизнес сильно зависит от национальных законов. Вот такой страной-компанией нужно управлять, опираясь на общие ценности. Необходимо на самом высоком уровне компании договориться об общих ценностях — можно сказать, что нужна конституция.

Далее, нужны принципы управления, которым будут следовать, и общее решение: как будут решаться конфликты, как компания будет поступать в случае споров или каких-то противоречий. Необходимо исполнение этих законов, этой конституции. Управление крупной компанией – это политика. Наверняка каждый из вас согласится с этим, вспомнив свою компанию. Мы начали разрабатывать миссию и видение — прежде, чем мы договорились о стандартизации, мы сначала договорились об общем видении и оно звучало так: «Мы хотим быть самой лучшей финансовой функцией в мире».

Если вы хотите быть такими же, как все, это нормально. Но если вы хотите быть лидером рынка, которого уважают, которому доверяют, который служит примером, и хотите, чтобы ваши клиенты и партнеры вас финансировали, необходимо, чтобы все в компании разделяли это видение.

Наша миссия состояла в том, чтобы разработать методологию процесса и собрать специалистов, умеющих создать систему для работы с финансовыми данными и их анализа для удовлетворения потребностей наших клиентов. Кто наши внутренние клиенты? Это функция финансов. Кто наши клиенты у функции финансов? Это наше руководство: оно принимает решение, ему нужны данные для стратегических решений по ценам, тарифам. Также информация должна абсолютно прозрачно и своевременно предоставляться нашим внешним клиентам: регулирующим органам, фондовому рынку, клиентам компании. Мы также договорились, что разработаем и будем придерживаться строгих стандартов целостности. Видите, на этом слайде IT не упоминается вообще нигде.

И вот — еще один вывод, четвертый. Бизнес-трансформация – это в большой степени трансформация процессов, и если уж говорить про IT, то автоматизация процессов. Если у вас большие объемы похожих или одинаковых транзакций, тогда автоматизация имеет смысл. Но в финансах это не обязательно так, особенно если взять ERP-систему. Да, есть бухгалтерия, распределение расходов, отчетность, какие-то общие темы, но транзакционная ценность заложена не в этих процессах, а в процессе получения денег и выдачи денег: это бизнес-модель самой компании, транзакции, сделки, работа с клиентами, а не администрирование этой работы.

Проанализируем работу с клиентами: когда вы поставили свою подпись под полисом страхования автомобиля, этот контракт потом вносят в систему администрирования, и в этой системе должны быть четко описаны все элементы этого полиса, потому что это очень важно для дальнейшего урегулирования претензий. Когда наступает момент выплаты по страховому случаю, система урегулирования претензий должна соединиться с системой ведения контрактов, и все это должно существовать в единой среде SAP. Это - основное приложение, которое требуется страховому бизнесу. Но в тот момент времени модуль страхования в SAP был недостаточно хорошо разработан, особенно в контексте очень больших транснациональных корпораций. У нас не было бизнес-кейса для автоматизации.

Но вы можете сказать: если 7500 человек, работающих в финансовом блоке компании во всех странах мира, собираются на одной интегрированной платформе, уже это должно высвободить определенный ресурс, и должно уже появиться достаточное количество стандартных действий, которые можно было бы автоматизировать. Да, действительно, это так. Но поскольку ни одна страховая компания в мире до этого такими проектами не занималась, нам было очень трудно доказать правильность такого утверждения. Нужно было принять стратегическое решение без достаточных на тот момент доказательств.

Если вы хотите убедить ваше руководство принять стратегическое решение о трансформации бизнеса, скажем, стандартизировать определенные процессы функции финансов, необходимо начать с объединения всего, что на данный момент децентрализовано, но может быть выстроено по единым правилам. В Сингапуре или в Мадриде, Москве и Мюнхене бухгалтерские книги выглядят примерно одинаково. Я не сторонник распространенного сейчас подхода — принятия решений на основании бизнес-кейсов. Но у нас были люди, которые понимали необходимость такого шага, и на протяжении 10 лет до начала этого проекта сформировалось понимание, что роль финансового директора, CFO, меняется. Если раньше CFO, в принципе, был старшим бухгалтером, то сейчас он превращался в партнера по бизнесу. В «Альянс» CFO группы уже активно участвовал в разных бизнес-инициативах на уровне холдинга.

На самом деле это была моя идея, которую потом одобрил совет директоров: управление активами стало нашим третьим направлением. У нас были страховые деньги, мы ими управляли, но я предложили, чтобы мы организовали у себя отдельное направление - управление активами: облигациями, акциями и так далее. Мы купили компанию в Австралии, и после покупки она обанкротилась. Оказалось, что принятое стратегическое решение о том, что нам нужно выйти на рынок Австралии, столкнулось с препятствием в виде этого банкротства. Два года я и мои начальники занимались тем, что оздоравливали эту компанию, пытались ее спасти. Мы были не просто финансовыми служащими, мы активно участвовали в бизнесе. Это привело к изменению процессов: необходимо было синхронизировать внутреннюю и внешнюю коммуникацию, внедрить риск-менеджмент на уровне всей группы.

Еще одним новаторским шагом стала аналитическая поддержка для ценообразования – для этого нужны данные, для этого нужны IT. Финансы – это ключевая функция страхового бизнес, ключевое направление, это не бэк-офис. Я работал в Мюнхене, и у нас там были очень тесные контакты с «Сименсом». «Сименс» был где-то на год-два впереди нас в смысле трансформации финансов, и я многому у них научился. Я узнал, что у них отдел финансов управляется по-другому, и я понял тогда для себя, что все зависит от отрасли, потому что для «Сименса» отрасль – это производство. У них там был CFO, финансовый директор, его коллеги управляли производственными предприятиями в мире, и этот CFO тоже организовал свой отдел как завод, как производство, как компанию, которая выдает в качестве своего продукта отчеты, цифры и так далее. Я подумал – неплохо, умно. Если мы тоже организуем свой отдел финансов как компанию, и CFO становится тогда гендиректором этой компании, это означает, что мы должны заниматься исследованиями, мы должны заниматься производством, опираясь на передовую IT-инфраструктуру, на соответствующие эффективные процессы, нужно выровнять наши процессы, и нужно управлять своей цепочкой поставок. После того, как эта идея нас посетила, мы начали думать, как организовать свою работу в будущем, может ли наш финансовый отдел быть экономически эффективным производством. Мы смогли следить за прогрессом компании «Сименс» и почерпнули там много полезного.

В 1992-1996 годах мы определили роль управляющей компании, холдинговой компании. Холдинговая компания принимала решения для и от имени подразделений, дочерних компаний и так далее. Решения принимались в Мюнхене, и для этого необходима была точная отчетность. Также на ранних этапах мы большое внимание уделяли контроллингу — не бухгалтерии, хотя она и поставляет исходные данные для контроллинга, но прежде мы занялись контроллингом и управлении рисками, и это, наверное, главные элементы в страховом бизнесе.
Сначала нашим показателем эффективности была рентабельность собственных средств, но потом мы решили, что более показательна рентабельность используемого капитала. В тот момент времени, в начале 90-х, это была вещь, скорее, теория, которую учили в бизнес-школах, но в бизнесе она была не очень еще распространена. Однако мы понимали, что для будущей трансформации функции финансов очень важно правильно выбрать критерии оценки эффективности трансформации.

Еще мы внедрили свой бухгалтерский стандарт: в каждой стране в начале 90-х существовали свои стандарты бухгалтерской отчетности, свой GAAP, если хотите, и нам было очень трудно консолидировать эту отчетность, свести ее к единому плану счетов на уровне группы, перевести это все на немецкие стандарты бухгалтерского учета. Кстати говоря, нам этот немецкий стандарт вообще не нравился, потому что он был ориентирован на промышленный сектор. Была реформа бухгалтерского стандарта в 80-е годы, но значительных изменений она не принесла, и стандарт был почти таким же, как в 50-60-х годах, и не отвечал современным требованиям. В качестве наиболее передовых мы выбрали американские и австралийские стандарты GAAP: они предусматривали постоянную переоценку стоимости активов в соответствии с колебаниями рынка, особый акцент делался на обязательства, на пассивы компании.

Может быть, нам просто повезло, но австралийский регулятор, который занимался разработкой этих стандартов, стал первым директором Совета международного стандарта финансовой отчетности, МФСО. И это позволило нам за пять лет до трансформации функции финансов разрабатывать наши правила на основе стандартов, принципов, которые сегодня являются основой МФСО. Иногда удача играет определенную роль в нашей жизни. Так что урок № 5 – удача.

А шестой урок такой: чтобы проект успешно завершился, подготовку к нему нужно начинать заранее. Консолидация и другие наши инициативы оказались очень полезны, когда мы занялись управлением рисками, потом управлением качеством, потом управлением сложностью, комплексностью. Я напомню вам, что на момент запуска проекта в структуре нашей компании было 1200 юридических лиц, местный GAAP, международный GAAP, американский GAAP - наша компания котировалась на американской фондовой бирже, соответственно, мы должны были сдавать отчетность и по американскому GAAP тоже. К сожалению, все это закончилось смертью двух главбухов нашей компании – слишком большой стресс. Это был некий шок, это была волна, которая шла через всю компанию. И это тоже помогло настроить людей на правильный лад: что компания не справляется со сложностью, которую сама же и создала, и нужно все упрощать, переходить на стандартные процессы и процедуры, отказываться от локальных решений.

Мы не использовали слово «трансформация», мы даже не знали этого слова: мы людям говорили, что хотим сделать их жизнь проще. А как сделать проще? Взять IT-систему, установить ее, запустить. Нам очень понравилось то, что мы увидели в «Сименсе», и мы решили, что мы тоже превратим функцию финансов в «Альянсе» в своего рода производство. Мы приняли решение на уровне совета директоров и зафиксировали четыре принципа нашей новой конституции. Там было написано так: международный стандарт финансовой отчетности будет обязателен для каждой страны. Это была революция в то время, некоторые из наших компаний уже отпраздновали 175 лет с момента своего основания: 175 лет они вели бухгалтерские книги, опираясь исключительно на местный стандарт, на местную практику, и тут мы им говорим, что нужно переходить на международный стандарт.

Но для того, чтобы внедрить стандартный SAP, ERP-система должна опираться на единый набор мастер-данных, то есть на единый план счетов. Если вы стандартизируете глобально план счетов, вы можете внедрять ERP-систему, и вы можете интегрировать функцию финансов во всех странах мира, по крайней мере, функцию бухгалтерии. Очень важно понимать, что мы просто меняем план счетов, приводим его к единому формату, потому что это самая суть ERP-системы: если вы стандартизируете мастер-данные, вы можете стандартизировать любой бизнес.

Мы пришли к единому плану счетов, ввели единые принципы учета затрат, занялись контроллингом, управлением рисками. Внимание было перенесено с бухгалтерии на вот эти, более важные функции. И система сбалансированных показателей была внедрена, исходя из новых стандартов. Поскольку бизнес опирается на математику и на прогнозы, обязательно ставить цели и осуществлять мониторинг достижения этих целей по всем функциям сбалансированно, единообразно, когерентно. Вы должны понимать, как ваши действия влияют на распределение капитала, риски и так далее. Поскольку управление рисками, по крайней мере, в банках, является самостоятельной функцией, отделенной от финансов, а в страховом бизнесе это интегрированная часть в финансы, риск-менеджмент интегрирован в финансы, в риск-менеджменте сидят ребята с двумя-тремя докторскими степенями, один с докторской по математике, другой по физике, они привыкли к своим собственным разработкам, к своим IT-системам, к своему софту. Мы им сказали так: «Будем интегрировать и вас». Чтобы бухгалтерия, контроллинг, анализ рисков существовали, в конечном итоге, на одной платформе.

Понятно, что каждая функция использует свой аналитический инструментарий, потому что у каждой функции свои задачи, свои потребности - но исходные данные для всех будут одинаковые. В 60-е годы не было МСФО, не было стандартного плана счетов, не было подхода к оценке рисков - все эти концепции вообще только появились в 80-90-е годы. Конечно, некоторые данные через Excel вручную вводились в систему. Необходимо было от этого избавиться. В некоторых наших компаниях, чтобы получить от них какую-то отчетность, мы должны были буквально спускаться в подвал и поднимать старые контракты, которые были заключены в 70-е годы: находить эти бумаги, искать там дополнительную информацию и вводить ее в систему вручную, чтобы позднее все автоматизировать — ведь в 70-е годы не было требования вводить все в компьютеры.

Итак, восьмой урок, восьмой вывод – вы должны обязательно разобраться с источниками данных и автоматизировать появление данных в системе. В каждом бизнесе есть свой интерфейс, через который вводятся данные, потом эти данные появляются в отчетах и в анализе. Я был бы счастлив, если бы мы одновременно могли бы трансформировать все, SAP в бэк-энде и кор-систему, поставить единый для страхового бизнеса SAP-модуль, какой-то программный пакет от SAP. Но вендор в тот момент еще был не готов представить такой глобальный пакет, который был нужен нам. В любом случае, если бы мы даже это делали, это слишком забирало бы ресурсы от организации, и оказало бы влияние на тысячи людей и во фронт-офисе, и в бэк-офисе, потому что одновременно еще вводились какие-то новые требования по отчетности, соответственно, вся организация была бы затронут трансформацией функции финансов.

Девятый урок. Имплементация каждый раз удваивается. Я что имею в виду? Вам нужно поставить новое ПО. Если у вас не было SAP раньше, обычно сначала делается некая техническая имплементация, чтобы запустить систему, а потом начинается настоящая имплементация - вторая фаза, когда вы стандартизируете, упрощаете. У нас было 55 инсталляций SAP, и было очень трудно очистить их от каких-то собственных разработок. Но, по крайней мере, благодаря этим 55 инсталляциям сотрудники были более-менее знакомы с SAP, с интерфейсом и так далее.

Соответственно, у нас было две фазы. Сначала мы внедряли SAP, люди к нему привыкали, потом мы уже приступали к стандартизации и упрощению. Переделка или повторная работа, к сожалению, всегда имеет место. Я все время задавал себе вопрос: если бы мы провели еще один дополнительный тренинг, помогло бы это? Наверное, в нашем масштабе – нет. Ну, о'кей, хорошо, значит, два раза нужно будет внедрять, внедрим два раза. Плюсом такой двойной имплементации является то, что люди привыкают к изменениям и к управлению изменениями в бизнесе. У отдела финансов такая имплементация случилась, видимо, в первый раз в жизни, они вообще были незнакомы с управлением изменениями, с управлением проектами. Когда у нас было две имплементации, одна после другой, люди вошли в ритм, и они начали широко использовать инструменты планирования проектов и прочие инструменты, и продолжали потом, уже после завершения этого проекта, пользоваться этими инструментами. Это дополнительный, побочный положительный эффект – люди привыкают к изменениям, к управлению изменениями. Конечно же, есть опасения, люди не знают, чего ждать, боятся потерять работу, потому что сейчас придут компьютеры, машины, значит, всех людей заменят роботы. Но когда они после первой фазы убедились в том, что все живы, все продолжают работать, более того, работают в системе и любят эту систему, она им нравится, в момент, когда нужно было систему менять для достижения соответствия с изменившимся законодательством, люди уже сами были готовы к следующему изменению.

И люди гордились: «Да, я делал маленький проект, я был лидером проекта, бухгалтеры сдавали мне свои предложения и отчеты». IT это очень помогает, это в любом случае полезно для будущих изменений в IT и в бизнесе в целом. Люди узнают больше про управление проектами, привыкают к такому режиму функционирования, учатся ему, видят, что это разумно и не больно.

Я уверен, что бизнес-менеджер должен заниматься трансформацией бизнеса, а IT должно заниматься IT. Мне в жизни встречался только один CIO, который занимался трансформацией бизнеса и делал это успешно. Он был испанским CIO, и знаете, почему он успешно занимался трансформацией бизнеса? Потому что раньше он был CFO, он начинал свою карьеру в финансах, бухгалтерии и так далее, только потом он стал CIO, он очень хорошо понимал бизнес, он просто сам этот бизнес построил с нуля.

Но IT всегда занимало очень большую часть его жизни, оно всегда ему очень нравилось, это было его хобби, если хотите, потом он превратился в CIO, именно поэтому он успешно реорганизовал, трансформировал финансы и бизнес. Если вы хотите внедрять новые технологии, если вы хотите внедрять новое ПО, прекрасно, это ваше дело, вы эксперт в этом вопросе, но никогда не пытайтесь трансформировать бизнес, лидировать в этом процессе. Вы можете оказать поддержку, вы можете оснастить людей, вы можете дать им инструменты в руки, вы можете разработать, как Стив Джобс, смартфон, которым могут пользоваться даже 75-летние старики, не обращаясь за помощью, на какую кнопку нажать. Я думаю, что каждый должен заниматься своим делом, и это ключ к успеху.

Трансформация – это не просто процесс и не просто IT, это еще и трансформация людей, а если люди постоянно приходят и уходят, это невозможно. Нужна с точки зрения людей чуть более стабильная среда, прежде чем вы запустите крупную трансформацию, которая предполагает определенное количество людей. Понятно, что какая-то флуктуация все равно будет, и если у вас текучка 7%, может быть, даже 15%, в такой ситуации с этим можно справиться, это не самая опасная текучка. Я мог удерживать людей в течение всего нашего проекта, восемь лет, даже консультантов - я работал с разными консалтинговыми компаниями во всем мире. И я всем местным CFO, в каждой стране был свой CFO, давал свободу решения - но на уровне группы у нас оставались одни и те же консультанты на протяжении всего проекта. Проект запустился с «ПрайсвотерхаусКуперс», со швейцарским офисом, потом мы подключили еще «Прайсов», потом «Прайсы» стали IBM на каком-то этапе, это был какой-то тихий ужас. Раньше они были свободны духом, потом эта гигантская компания поглотила их. И много людей уходило из наших консультантов, но, по счастью, пара партнеров ушли из IBM, и организовали свою собственную компанию. То есть это были те же самые люди, они уже не назывались «PWC», это была другая компания, но те же самые люди, которые потом еще своих бывших коллег пригласили. Мы приняли решение оставаться с людьми, а не с компанией, то есть мы следовали за нашими консультантами, мы оставили людей у себя. И у нас были вот эти шестидесятилетние главные бухгалтеры - они работали с нами, прежде чем ушли на пенсию: мы сказали им, что хотели бы завершить этот проект вместе с ними. Мы пытались удерживать этих людей - их знание бизнеса было очень важным для нас. Потом мы переводили их на более стандартые, простые бизнес-процессы, но мы пытались их удерживать всеми силами.
Если кадры в компании меняются так быстро, то, конечно, надо действовать быстро, но в нестабильные организации я не верю. Если ты меняешь мужа или жену каждые шесть месяцев, вряд ли твоя семейная жизнь будет гармоничной. Но я действительно верю в стабильность организации для достижения долгосрочного успеха. Я согласен, что если речь идет о молодежи, которая приходит и уходит, сейчас, поскольку молодые люди лучше разбираются в IT, чем предыдущее поколение, может быть, с такими людьми можно и большой проект быстрее провернуть.

Если идет трансформация, то людям нужно знать, зачем это делать, вся организация должна знать. В течение восьми лет в «Альянсе» я поддерживал людей во всех странах с офисами нашего присутствия. Публично делал всевозможные заявления, открыто общался с людьми. Если они приходили и говорили: «Мы хотим свой собственный проект», я говорил: «Да пожалуйста, если вы хотите поделиться опытом с другими коллегами в нашей компании, пожалуйста, приезжайте в другую страна, рассказывайте, как у вас идет этот проект. Если вы хотите попросить совета от ваших коллег из других отраслей или на рынке — сделайте это. Мы были первыми, кто вообще познакомился с компьютерами и увидел их в своих кабинетах. Но если речь идет о какой-то основательной, масштабной трансформации огромного бизнеса, где работают люди всех возрастов, то, я думаю, нужна некоторая стабильность, в том числе и с точки зрения персонала.

Об авторе:

ЮРГЕН ОТТ
Allianz Insurance AG

Юрген - доктор экономических наук. С 2011 года на пенсии, но продолжает выполнять функции делового советника по вопросам бизнес-трансформации, трендов мировых финансовых систем и развития финансовых рынков. Под его руководством Allianz Insurance AG реализовала масштабную программу реструктуризации бизнеса, трансформации финансовой службы и автоматизации бизнес-процессов