Вы можете изменить только то, что можно измерить

Докладчик: Оливер Конке, компания SAP, Business Transformation Services, руководитель группы управления изменениями

Согласны ли вы с утверждением: «Изменить можно только то, что можно измерить»? Эта управленческая истина уже стала непреложной. Именно поэтому мониторинг изменений так важен в любом проекте. Всегда на предприятии происходят какие‑то перемены, в том числе и срочные.

Допустим, вы разработали планы по коммуникации и соотнесли их с определенной шкалой времени. Потом вы должны оценить эффективность ваших коммуникационных мероприятий. Это и есть мониторинг изменений.

Джеймс Харрингтон, международный американский гуру по повышению эффективности работы, говорит подробнее: «Измерение на первом шаге ведет к контролю и, в конечном итоге, к улучшению. Если что‑то нельзя измерить, это нельзя понять, если это нельзя понять, это нельзя контролировать. Если вы не в состоянии это контролировать, вы не в состоянии это улучшить».

Какой вывод мы можем из этого сделать? Основная цель мониторинга изменений — это учиться, получать обратную связь и на ее основании улучшать деятельность.

За последние 20 лет я поддерживал 25 проектов, больших и маленьких, по внедрению SAP, однако мониторинг изменений не всегда туда входил. Почему? Потому что не было концепции мониторинга изменений. Контроль был — контролировались такие параметры, как время, бюджет, качество, масштаб проекта, были отчеты о статусе. Но не было ничего, что относилось бы к управлению изменениями. А как измерять управление изменениями и как управлять этим, мониторить этот процесс? Мы представляем такую концепцию, как мониторинг изменений, которые должны включаться всегда в OCM.

Должны быть выработаны KPI — время, бюджет, масштаб, всем хорошо известные. Но почему‑то в некоторых случаях не считается нужным измерять удовлетворенность пользователя — например, готовность руководства поддерживать проект, их уровень согласия или несогласия, сопротивление. Это надо уметь измерить, на такие вопросы нужно уметь ответить и понять, каков уровень согласия с проектом, его принятия в коллективе. Нужно выработать такие KPI, выработать методы измерения таких показателей и использовать их.

Даже если применяется мониторинг управления изменениями (change monitoring), это нечасто синхронизируется с риск-менеджментом. Вообще управление рисками — вещь естественная для проектов: всегда используется какая‑то методология управления рисками, но одно должно быть привязано к другому. Когда вы оцениваете процессы управления изменениями, они должны быть связаны с управлением рисками. Такие важные индикаторы, как готовность пользователя, удовлетворенность пользователя, измеряются обычно лишь только однажды или слишком поздно, потому что до этапа запуска всегда могут встретиться какие‑то проблемы, сложности. Люди обычно не бывают готовы к запуску, использованию новой системы на все 100 %. Поэтому эти вещи нужно выполнять больше одного раза.

Анализ стейкхолдеров начинается с определения ключевых фигур. Мы записываем на больших листах имена людей, которые могут влиять на ход проекта, определяем их рейтинг в проекте. Но для того, чтобы понять динамику изменений, это нужно повторять неоднократно. Представьте, что человек сопротивляется изменениям, не убежден в ценности данного проекта — а в компании этот человек имеет влияние. Значит, вам нужно разработать мероприятия, направленные на то, чтобы его убедить. Вы должны понять, движется ли человек в нужном направлении после предпринятых мер, и повторять эти меры нужно регулярно в течение проекта, это важно. Не для всех мероприятий, но для многих — и не менее важно определить, для каких именно.

Итак, мониторинг изменений отслеживает качественную эффективность выполнения активностей, распределение (mapping) ролей, подготовку, обучение навыкам управления эффективностью, умение оценивать — достигнуты ли поставленные цели.

Каковы ключевые цели?

На первом этапе мы определяем стратегию, концепцию, и вы должны выработать план изменений. Вы должны также запомнить,насколько выполненным и эффективным он оказался.

Основная цель заключается в оценке стратегии, или концепции управления изменениями. Если вам нужно что‑то менять, этот подход нужно постоянно обновлять. Новая концепция появляется — вы обновляете этот процесс, и так далее. Без того, чтобы учиться, этого добиться нельзя.

Откуда получать материал для выводов и накопления опыта? От обратной связи. Вы должны собирать регулярно обратную связь от стейкхолдеров, их мнение, их видение ситуации. Причем от всех стейкхолдеров, которые важны для вас: ключевые пользователи, пользователи-менеджеры, ИТ-специалисты, ваши клиенты или поставщики — если проект охватывает и их тоже. Постоянное улучшение — это основная концепция, с которой я вас знакомлю.

Обычно существует три основных метода опроса: опрос как таковой, интервью и просто наблюдение за поведением людей. На их основе базируется ваш подход к мониторингу. Например, после тренинга людей спрашивают: «Довольны ли вы тренингом?», — то есть используют так называемый «happy sheet», оценку тренинга. После тренинга заполняется форма удовлетворенности тренингом, и вы получаете обратную связь пользователей. Дальше делаете анализ стейкхолдеров, но нужно делать его чаще, чтобы понять динамику изменений их отношения.

Еще одно измерение относится к масштабу активности, которая измеряется. Если у вас масштаб очень узкий, профилированный, это просто тренинг или оценка общей ситуации. Чем шире масштаб — тем шире направленность. Оценка готовности к изменениям также очень важна. Перед тем, как запустить систему в продуктивную эксплуатацию, нужно опросить людей, насколько они готовы к этому этапу Go-Live, к запуску. Широкий спектр вопросов: хорошо ли людей проинформировали, подготовили, оказали ли им поддержку, чувствуют ли они, что поддержка эта есть от руководителей. Оцениваете активности различные — например, статус проектов, отчетность, насколько часто они ведутся — каждую неделю или каждый месяц.

Также проводится специальный семинар, воркшоп, посвященный обсуждению всего изученного и усвоенного. Спрашивать об этом нужно, соответственно, после тренинга или масштабного события. Также нужно анализировать эффективность коммуникаций. Есть великое множество мероприятий по повышению эффективности коммуникаций. Например, интранет-портал, куда можно помещать информацию о проекте — расписание, цели, организации и так далее. Как вы узнаете, просматривают люди эту страницу или нет, понимают ли люди, что там находится? Как вы это определяете? Возможно, вы думаете, что коммуникация хорошая — на самом деле совсем нет, потому что очень важные темы отсутствуют.

Что можно сделать? Возьмите 10–15 телефонов важных пользователей, позвоните им и просто спросите, посещают ли они сайт, видели ли они эти страницы, достаточно ли им приведенной информации. Очень быстрый опрос, который сразу же дает вам быстрый ответ, обратную связь, и можно все поправить быстро и оперативно, а не ждать, что кто‑нибудь вам скажет, что у вас на главной странице отсутствует очень важная информация.

Еще пример: анализ приемки системы пользователем. Обычно это делается спустя два-три месяца после Go-Live, когда вы оцениваете, насколько действительно хорошо проект был реализован. Я пару лет назад проводил опрос, 155 компаний со всей Европы принимали в нем участие. Участники отвечали на вопросы, какие KPI, ключевые показатели эффективности, вы используете для мониторинга изменений, до Go-Live и после Go-Live.

Уровень знаний в организации — это KPI, их можно измерить, спрашивая ваших пользователей об их информированности, уровне понимания этого проекта. Например, уровень уверенности различных стейкхолдеров или уровень вовлеченности бизнес-функций в проект. В бизнес-группе проводится много воркшопов, и нужно привлекать людей от бизнеса — экспертов, специалистов, которые будут работать с вами над рядом вопросов.

А что, если люди не придут или будут ходить туда нерегулярно, опаздывать или раньше уходить с таких встреч? Это индикатор того, что уровень приемки низкий, как и уровень согласия пользователей, вовлеченности. Если у вас не будут участвовать в этом процессе эксперты, которые требуются в проекте, возникнут проблемы.

Начиная Go-Live, уже нужно оценить уровень готовности и уверенности специалистов к использованию нового программного обеспечения, работе в новой системе. При внедрении SAP часто меняются бизнес-процессы, и люди с этим должны быть знакомы и уверены в этом. Если уверенности нет, то люди будут оказывать сопротивление, и эти задержки так или иначе окажут влияние на эффективность работы компании, на выгоду, которую вы получаете после Go-Live.

Если мы говорим о размещении информации на портале, то такой индикатор, как количество кликов и просмотров этой страницы, нужно замерять точно. Может помочь в этом опыт специалистов по маркетингу, которые работают с просмотрами интернет-сайта компании. Тем не менее, если человек просмотрел эту информацию, это еще не значит, что она ему была нужна, что он ее изучил и усвоил — это лишь импульс для сотрудника.

Людей нужно подталкивать, проводить специальные мероприятия по коммуникации. Например, встречи face to face, на которые приглашают людей и в формате сессии вопросов и ответов обсуждают проект. Конечно, пользователей может быть очень много — 20–30 тысяч, да еще по всему миру распределены. В этом случае нужно использовать иные средства — например, агентов по изменениям, которые уже будут этот процесс коммуникации поддерживать и им руководить.

Интранет-портал — это, конечно, хорошая вещь, но ее недостаточно для того, чтобы оценить, насколько четко сотрудники все поняли. Я бы на это полностью не полагался. Я бы всегда выкладывал бы FAQ, часто задаваемые вопросы, ответы на них. Но самое важное здесь, пожалуй, — это поговорить с людьми, задать им вопросы — их ответы покажут, поняли они эту информацию или нет. Потому что тут качество опроса совершенно другое: не просто количество просмотров, а что‑то более осязаемое.

Рассмотрим анализ