База знаний

Я работаю в подразделении SAP ВTS – эта аббревиатура означает «Сервисы по трансформации бизнеса». SAP BTS входит в глобальную сервисную организацию SAP, мы отвечаем за эксплуатацию решений, консалтинг и обучение. Наша задача – «навести мосты» между бизнесом и ИТ, правильно сформулировать свои задачи, потребности и процессы и перевести это все на язык ИТ, то есть мы строим мост.

В этот диалог между бизнесом и ИТ мы должны привнести знания о функционале SAP и помочь ИТ и бизнесу прийти к общему видению необходимого компании результата — потому что, как правило, у бизнеса свои задачи, свои представления о счастье, у ИТ — свои, бизнес ставит определенные требования, а ИТ должны этим требованиям соответствовать, и добиться этого взаимодействия бывает непросто. В BTS примерно 700 консультантов, они работают во всех уголках мира, и, как вы видите на слайде, мы работаем с половиной из компаний, входящих в список Fortune 500. Это такие компании, как Unilever, Shell, L'Oreal, BP, Total – благодаря им мы смогли накопить значительный опыт трансформации бизнеса.

Что такое трансформация бизнеса? Это фундаментальные, сложные организационные изменения: не просто внедрение нового программного обеспечения, но и понимание того, что изменится в результате этого внедрения в процессах организации, какие новые навыки потребуются сотрудникам. Трансформация не ограничивается внедрением SAP HANA или какой-либо другой технологии. Следует взглянуть глубже:

• Какое влияние эта технология окажет на нашу организацию?
• Какое обучение потребуется сотрудникам, чтобы они могли работать с новой технологией?
• Кто в команде, нужны ли изменения в ее составе?

Естественно, трансформация бизнеса серьезно влияет на отношения компании с окружающим миром. В бизнес-трансформации задействована вся экосистема компании: ваши клиенты, подрядчики, партнеры. Вот фотография, которой я хотел бы проиллюстрировать эту мысль. Она сделана в конце учебного года, когда на Красной площади проводится концерт в честь выпускников школ.

Впервые я увидел, как тысячи людей собираются, чтобы послушать этот концерт. И мое внимание привлек дирижер, которому предстояло руководить хором из, наверное, тысячи участников. Там были и профессиональные солисты, и дети, и представители Вооруженных сил и так далее, и так далее. И дирижер должен был сделать так, чтобы хор пел как единое целое. Мне кажется, что это имеет прямое отношение к трансформации бизнеса: нужно умение раскрыть потенциал каждого человека, чтобы сложился из кусочков весь паззл, чтобы хор запел, чтобы получился общий результат. При этом задача дирижера – услышать каждого. Мне кажется, это хорошая иллюстрация идеи бизнес-трансформации.

В своем докладе я хотел бы коснуться трех тем. Первая — управление бизнес-трансформацией, затем – методология проведения изменений (BTM), и подробнее я остановлюсь на нашем ноу-хау - «Платформе лидеров мысли». В качестве примера я приведу проект с одним из наших крупных заказчиков — с этой компанией из Кореи мы работаем уже много лет, и я уверен, что вы все пользуетесь продуктами этого заказчика, например - их мобильными устройствами.

Как развиваются организации, какие факторы влияют на развитие? Время от времени изменения переживают компании всех отраслей, и причина этого — экономическая, финансовая ситуация. Во-первых, глобализация — конкуренция нарастает со стороны Китая и других стран с дешевой рабочей силой. Во-вторых, сейчас высокий спрос на высококлассных специалистов. Организации хотят привлекать молодых и уже компетентных людей для развития своего бизнеса. В-третьих, мы начинаем больше внимания уделять экологии, и это тоже ведет к изменениям в бизнесе. В-четвертых, технологии определяют то, как развивается бизнес, и мы должны постоянно следить за технологиями и использовать их для повышения эффективности бизнеса.

С другой стороны, трансформация бизнеса не сводится к технологии, как я уже говорил раньше, она имеет непосредственное отношение к людям. По результатам недавнего исследования McKinsey выяснилось, что только 25% неуспешных проектов «проваливаются» по техническим, технологическим причинам. Гораздо чаще неудача возникает потому, что у проекта нет поддержки бизнеса, директоров, акционеров, или у проектной команды нет четкого видения цели и необходимых навыков.

Есть три основных фактора успеха, которые необходимо принимать во внимание при запуске проектов.

• Первый - серьезная поддержка и приверженность со стороны руководства компании. ИТ-проект, который управляется исключительно ИТ-департаментом, без участия бизнеса, как правило, заканчивается ничем. Почему? Потому что ИТ-проекты так или иначе влияют на разные цепочки создания стоимости в компании, а раз это так, то нужно понимание со стороны тех департаментов и направлений бизнеса, на которые этот проект повлияет.
• Второй — активная роль бизнеса в выполнении проекта: быть только инициатором недостаточно.
• Третий – правильное управление, governance, четкие цели и так далее.

Какое это имеет отношение к нам? SAP работает с большим количеством крупных организаций, у нас большой объем знаний по внедрению ИТ-решений и организации трансформации бизнеса. И мы подумали: «Почему бы не распространять эти знания в сотрудничестве с передовыми бизнес-школами?». Мы построили такую сеть лидеров мысли с Гарвардом, Кембриджем и другими известными бизнес-школами. Наши знания мы превратили в общедоступную платформу, и благодаря участию бизнес-школ эти знания постоянно обновляются и пополняются.

хотим создать «Сеть лидеров мысли» - платформу, в которой сочетались бы обмен опытом и четкая методология по бизнес-трансформации.

Методология бизнес-транформации
Результатом нашего сотрудничества со многими крупными компаниями — в том числе, Shell, Volkswagen, UPS - стала брошюра, которую мы выпустили совместно с ведущими бизнес-школами. Это глобальная передовая практика, сочетание точек зрения SAP и наших клиентов. SAP, по сути, выступает в этом проекте в роли хостинг-провайдера знаний.

Остановимся подробнее на методологии бизнес-трансформации, которая описана в этой книге. Это комплексная методология, и мы считаем, что бизнес-трансформацию по-другому проводить нельзя – только комплексно, только целостно. Мы разбиваем процесс на два основных элемента: дорожная карта и необходимые знания - управление стратегией, созданием ценности и рисками. В первую очередь, у вас должна быть очень четко сформулирована стратегия:

• цель изменений
• дополнительная ценность, которую хочется получить в результате изменений
• желаемая рентабельность инвестиций
• срок их окупаемости

Очень важно отслеживать прогресс в ходе проекта, а также понимать, какие риски связаны с этой трансформацией – как ИТ-риски, так и бизнес-риски.

На этапе исполнения мы оцениваем, насколько качественно бизнес-модель отражена в бизнес-процессах, достигнуто ли соответствие.

Оценивая с точки зрения ИТ, нужно понимать, какие технологии потребуются, какую структуру приобретет организация в результате изменений, какие компетенции потребуются от сотрудников, кто станет ключевым пользователем новых систем. И, в конечном итоге — какой инструмент для управления проектами будет использоваться и какие проекты планируются. Из всех этих элементов и ответов на все эти вопросы и складывается процесс бизнес-трансформации.

Важная часть успеха проекта – это мета-менеджмент, верхний уровень: какого рода навыки лидерства нужны, какие ценности, какая культура должна существовать в организации, чтобы реализовался проект. Мы провели исследование, в котором участвовали около 20 наших крупных клиентов – Shell, Vodafone и многих других компаний. Собрав их вместе, мы обсудили, как идет бизнес-трансформация в этих компаниях.

Например, в Shell шел масштабный проект по трансформации функций работы с персоналом. Первая попытка не была успешной, и проект через некоторое время начали заново. Мы взяли за основу нашу модель изменений и попросили руководителей Shell из сферы HR поставить себе оценки по разным критериям: была ли у них четкая стратегия, чего они хотели добиться с помощью трансформации HR, измеряли ли они полученную добавленную стоимость, было ли у них представление об исходной стоимости, ценности, какие были риски, знали ли они об этих рисках, и насколько хорошо у них получилось реализовать намеченное. Мы составили вот такую тепловую карту их состояния. На ней сразу видно, где все хорошо, а где трудности, и как с ними бороться.

Аналогичное упражнение мы провели с остальными компаниями, участвовавшими в исследовании, и даже недавно выпустили книгу об этом. Выяснилось, что у этих проектов есть общие черты.

Во-первых, у трансформации должна быть четкая цель, сформулированная руководством и доведенная до сведения всех сотрудников. Если никто не понимает, зачем проект нужен, то никто этот проект не поддерживает. Во-вторых, нужно понимать ценность и риски. Обычно до начала трансформации составляется бизнес-кейс — совет директоров или иной высокий орган его утверждает и дает команду начинать бизнес-трансформацию. Года через два кто-нибудь находит этот бизнес-кейс и говорит: «О-о, вот этих целей разве мы с вами достигли? Вот таких показателей?».

Успешная трансформация обычно в первую очередь направлена на изменение организации, персонала и навыков. Но чаще все идет наоборот: начинают с ИТ, начинают внедрять HANA, мобильные технологии, переходить в облако, закупать новые серверы. Технические вещи решить просто, поэтому их решают в первую очередь. Но всегда ли понятно, зачем это все делается? Мобильность, HANA, облако – как эти инструменты способствуют достижению бизнес-целей? Как будет развиваться бизнес благодаря очередной новой технологии? Вот на какие важные вопросы нужно ответить в первую очередь, иначе возникает разрыв между бизнесом и ИТ.

Большинство трансформаций состоят, как минимум, из двух отдельных фаз – создание нового функционала и его развертывание. Сегодня технологии меняются так быстро, что организации просто не успевают за ними уследить. Можно принять решение о переходе в облако, или о внедрении HANA, или об активном использовании мобильных приложений, но насколько готовы к этому сотрудники и организация в целом? Может быть, нужно сначала обучить персонал, а потом уже внедрять какие-то современные технологии? Иначе нагрузка на персонал возрастет, а пользоваться технологией никто не будет.

Расскажу вам продолжение истории о Shell — как развивался их второй проект. Как вы помните, первый проект не удался, и на тепловой карте было очень много красных зон. Вторая попытка, в ходе которой были осмыслены все сложные области, которые не удалось реализовать в первом проекте, показала совсем другие результаты.

Второй пример я обещал уже в начале выступления: это трансформация в одной из крупных корейских высокотехнологичных компаний. В ИТ-департаменте этой компании работает примерно 10 тысяч человек. В компании ведется консолидация всего ИТ-ландшафта, и в связи с этим возникают некоторые сложности с персоналом. От SAP требовалось помочь увеличить потенциал сотрудников и мотивировать их к внедрению новых технологий и другим изменениям. SAP и Samsung создали такую модель: Value Partnership Моdel. Это способ взаимодействия между компанией SAP и ее стратегическими партнерами. Слова «value» и «partnership» в названии уже предполагают долгосрочность отношений, кроме того, у этих отношений есть «дорожная карта», на которой отмечены цели, которых обе компании - Samsung и SAP, хотят совместно достичь. Наши сотрудники постоянно находятся у клиента. Их ценность — в том, что они хорошо понимают и бизнес SAP, и бизнес Samsung. Это создает доверие и устойчивость в наших отношениях.

Еще один важный элемент этой модели - реализация ценности. Любой проект, который мы совместно делаем, всегда идет под контролем: отслеживается получаемая ценность, отдача от проекта.

В начале сотрудничества Samsung сформулировал следующие цели:

• перестать быть последователем, стать лидером.
• развиваться как глобальная компания.
• оптимизировать операционную эффективность.
• Консолидировать системы компании, повысить доступность данных.

Samsung проявил заинтересованность в использовании самых актуальных разработок SAP, чтобы повысить скорость и гибкость процессов организации на глобальном уровне.

В рамках модели Value Partnership мы совместно разработали цели и предложили провести «Академию бизнес-трансформации» - ту самую платформу лидеров мысли. Мы предоставили Samsung возможность изучить опыт других наших клиентов, а также наиболее авторитетных бизнес-школ. Также мы предложили Samsung программу тренингов, с помощью которых сотрудники ИТ-департамента начали бы мыслить по-новому, увидели бы ценность в изменениях и возможности принять в них участие.

На основе нашей методологии мы провели оперативную диагностику текущих возможностей, а затем разработали программу тренингов, которая стала частью программы корпоративного университета «Samsung». Это обучение преследовало четыре основные цели:

• Дать всем сотрудникам самые современные, самые свежие знания о функционале SAP.
• Дать понимание методологии – она была разработана с участием SAP и ведущих университетов, школ мира – и они хотели использовать эту программу обучения как способ квалификации своих будущих менеджеров.
• Стимулировать новый виток в карьере менеджеров - людей с амбициями, кто хотел расти в организации. Из 10 сотрудников ИТ-отдела было выбрано 20-25 менеджеров, которых отправили в Вальдорф на недельный тренинг по проведению бизнес-трансформации. Надо отметить, что все шаблоны нашей «Платформы лидеров мысли» распространяются совершенно свободно: стратегия, тактика, опыт проведения трансформации, анализ навыков и, конечно, оценка и развитие персонала.

Мы постоянно давали участникам тренинга обратную связь по их результатам, а завершением тренинга стал процесс сертификации. Результаты теста напрямую влияли на дальнейшее продвижение участников тренинга в Samsung. Все, кто обучался, успешно сдали экзамены и получили сертификаты как менеджеры программ бизнес-трансформации.

Программа получила очень хорошие отклики. Достаточно сложное содержание было представлено слушателям в практическом разрезе, с оптимальным сочетанием теории и практики, высоким уровнем интерактивности. Помимо обмена знаниями, завязались и полезные контакты: как оказалось, участники тренинга раньше друг с другом не были знакомы, так как работали в разных подразделениях Samsung. В ходе тренинга они много общались, обсуждали свои рабочие задачи, учились друг у друга. Руководство компании тоже положительно оценило эту программу.

Говоря о наведении моста между ИТ и бизнесом, нужно затронуть и ситуацию, при которой бизнес против изменений, а ИТ, наоборот — является инициатором. Как убедить бизнес в необходимости трансформации? Метод принуждения не работает: действие равно противодействию. Мы в таких случаях тоже используем нашу «Платформу лидеров мысли», ее участники встречаются два раза в год. У них есть возможность пообщаться с компаниям — глобальными лидерами (уровня Shell, Unilever), профессорами Гарварда, Кембриджа и других известных университетов. Цель этих встреч — общение людей, обмен мнениями, мы не обсуждаем там технологии или решения SAP. На такую конференцию можно пригласить ваших клиентов, если у них есть сомнения. Туда приезжают люди из разных отраслей, и выясняется, что проблемы у многих компаний из разных регионов и отраслей общие. Бизнес часто ИТ не воспринимает как равного, а если вы бизнес пригласите на встречу к тем, кого они считают равными себе, к их мнению они прислушаются.

Еще один подход SAP, который может быть полезен, чтобы убедить бизнес решиться на трансформацию. Мы периодически проводим замеры и сравнения лучших отраслевых практик, у нас накоплена база данных бенчмарков для разных отраслей и процессов. С этими эталонными данными мы можем сравнить показатели компании клиента и объективно оценить эффективность в каком-либо ключевом бизнес-процессе — например, в цепочке поставок или в управлении складом. Такое сравнение может оказаться очень полезным, так как даст объективный взгляд на ситуацию. ИТ получают аргументы, которые бизнесу будут понятны: например, если у лучших компаний мира уровень складских запасов значительно меньше, чем у исследуемой компании, это повод задуматься — эффективно ли бизнес работает. Сейчас мы планируем провести такой бенчмарк для одной из крупнейших компаний Казахстана.

Ключевые ограничения в проведении бизнес-трансформации – это деньги, люди, ресурсы. Мы все с этим в реальной жизни сталкиваемся, поэтому в любой программе трансформации у нас всегда не будет хватать денег, людей или времени. Возникает вопрос: каким направлениям уделять внимание в первую очередь, в условиях жесткого ограничения ресурсов? Я думаю, что ресурсы нужно сосредоточить на этапе разработки стратегии и на этапе проектирования процессов.

Многие компании берут сложившиеся процессы, которые сформировались в старых системах, и в процессе проектирования новых решений закладывают в систему SAP устаревшие процессы. Но этот copy-past ничего не дает. Поэтому мы призываем всех использовать передовой опыт, в том числе и опыт SAP, и модернизировать систему, модернизировать процессы в том числе. Задача — чтобы процессы стали оптимальными, бережливыми.

Бизнес сопротивляется изменениям и считает, что его работа выстроена правильно, а изменить нужно что-то в ИТ. И лучше всего — просто взять старые процессы и заложить их в новую систему. Еще сложности часто возникают в организационных изменениях. Внедряется новая технология, людей ставят перед фактом: «Вот ваша новая система – вперед». Пользователи либо не обладают навыками, либо вообще не знают о том, что система поменялась, не знают, как ею пользоваться, начинают обходить эту систему, искать возможность ею не пользоваться.

Какие критерии важны для того, чтобы начать трансформацию? Мы проводим двухэтапную оценку. Сначала мы просим компанию-заказчика оценить свою работу самостоятельно - они получают шаблоны для заполнения, по результатам которых создается «тепловая карта». У нас есть алгоритмы, там очень много всяких элементов – в общем, компания с нашими инструментами сама себе ставит оценку. Очень часто эти оценки достаточно точны, компании объективны. Когда так происходит, очевидно, что в компании есть понимание необходимости изменений, и тогда повышается доверие к взаимодействию с SAP. Мы направляем к клиенту команду экспертов, совместно с клиентом они разрабатывают дорожную карту. Важно определиться с узкими местами и найти ответы, как эти узкие места преодолеть или расширить, «развязать».

Хочу обратить ваше внимание на необходимость четкого понимания бизнес-модели. О том, какой она должна быть, как соотносятся стратегия, видение, деятельность компании, какое направление рынка выбрать, обычно рассуждают вместе с бизнес-консультантами. С ними советуются по глобальным вопросам развития бизнеса: расширять его в Китай или купить производство в России, или выйти на новый отраслевой рынок. Как только есть ответы на эти вопросы, возникает следующий уровень: «Если мы приобретем производство в Китае, как оно будет интегрировано в общий бизнес с точки зрения ИТ, с точки зрения процессов?» И тут BTS и SAP как раз и появляются в поле зрения. Мы приходим, когда бизнес-модель уже обычно есть, и когда эту бизнес-модель нужно перевести в процессы, разложить по технологиям, ИТ-архитектуре.

Кто должен быть владельцем бизнес-трансформаций? Ответить на этот вопрос мне поможет пример проектов в компании Shell. Первый проект шел неудачно: необходимо было провести глобальную трансформацию HR, больше 100 тысяч пользователей, и все началось как ИТ-проект. Ответственным за бизнес-трансформацию стал начальник ИТ-отдела. Он очень старался сделать все правильно. Были определены агенты изменений в разных странах. При проектировании бизнес-процессов всех спрашивали, нравятся ли новые процессы, и только потом внедряли.

В результате примерно к середине проекта стало понятно, что около 80% бюджета уже потрачено, а начать трансформацию можно лишь в 2-3 странах мира — хотя на самом деле, их гораздо больше, чем 2-3.

Проект затягивался, но в Shell решили, что он слишком важен, чтобы дать ему закончиться безуспешно. Начальником проекта стал глобальный HR-директор, член Совета директоров компании, задачей которого стало ежемесячно отчитываться перед CIO о ходе проекта. И у них была жесткая модель управления, они сказали бизнесу: «Ребята, вот вам ваши новые процессы, вы можете поменять вот здесь и вот здесь, и больше нигде». Раньше регионы платили за проекты и это давало им возможность говорить: «Нет-нет-нет, мы сами знаем, какие нам нужны процессы, ничего не меняйте и не трогайте». Во второй попытке поменялась модель финансирования: штаб-квартира стала платить за весь этот проект и, соответственно, внедряла те бизнес-процессы, которые были ей нужны.

Руководитель проекта обладал всеми полномочиями от совета директоров, от президента компании, и у него были представители в разных регионах, которые от его имени управляли изменениями. Это была каскадирующая модель, как водопад. Со второй попытки у них все прошло быстрее и более эффективно за счет того, что они поменяли модель управления проектом.

Об авторе:

РОБЕРТ ГЮНТЕР
SAP AG

Роберт Гюнтер имеет более 15 лет экспертного опыта в различных ИТ проектах. С 2000 года руководит Центром экспертиз по управлению изменениями в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. До работы в SAP Роберт работал в сфере бизнес-консалтинга, в компании IDS Scheer AG, где участвовал в большом количестве проектов по бизнес-трансформации компаний производственного сектора и сегмента FMCG.