Комментарии по теме

«Две со­ста­вля­ю­щие Value Management: ко­рпо­ра­ти­вный интеллект и ко­рпо­ра­ти­вная культура»
Олег Точенюк:
Напомнило...   Выходит мужик к железной дороге. В какой стороне Таллин он не знает. Видит старик на дрезине едет. Мужик: - Скажите, пожалуйста, до Таллинна далеко? - Нетт, не талеко. -...
«Игровой ролик: SAP для Retail»
Александр Дублин:
Суть ролика: если хотите спать в рабочее время, унижать подчиненных, то с решением от SAP вам это будет удобно. Сценарий ролика - продолжения истории: top-lap.livejournal.com/502664.html

База знаний

Управление ценностью ИТ-продукта

Предыдущая Следующая
Просмотров 3446 Комментариев 0

Ограниченный доступ

У вас недостаточно прав для просмотра полной версии этого материала.

Управление ценностью ИТ-продукта

Докладчик: Вассилиос Лолас, вице-президент, руководитель подразделения «Maintenance Go-to-Market Solution Management for Middle & Eastern Europe Region»

Итак, мы с вами сегодня говорим об управлении ценностью в IT. Управление ценностью в IT включает в себя планирование IT-деятельности, реализацию, внедрение и осуществление повседневных операций. Если вы работаете в области IT, то, рассматривая какие‑либо проекты, вы видите, какие из них не достигают тех успехов, какие от них ожидались.

Как сделать так, чтобы ценность эта была реализована и осуществлена, чтобы проект был успешным, эффективным и выгодным? Для начала спросите себя: «Зачем мы этим процессом должны заниматься, с какой целью?». Посмотрите, где создается ценность и выгода в компании.

Улучшить эффективность в компании можно на уровне отдельных департаментов или отделов, оптимизировать их работу, что повысит ценность и эффективность этих отделов. Для этого нужно просто изучить деятельность специалистов отдела и задаться вопросом, стоит ли трогать этот отдел? Могут ли они работать лучше? Если да, то следует создать такую схему работы, при которой люди смогут лучше сконцентрироваться на работе и давать лучший результат.

Но если компания хочет реализовать нечто большее, нужно рассмотреть не отдельные департаменты, а весь процесс работы. Допустим, вы занимаетесь чем‑то, передаете эту деятельность вашему последователю, чтобы он продолжил работу, и потом обнаруживаете, что ему нужен другой подход, он не может продолжать работу по вашим правилам. Или другой пример: специалисты по продажам должны всегда знать актуальные цены, и раньше для этого им приходилось постоянно звонить и узнавать их. Теперь есть платформа HANA Enterprise Cloud, которая постоянно обновляет эти данные, что облегчает и ускоряет работу.

Поэтому, если есть цель улучшить и упростить процессы, избавившись от всего устаревшего — лучше это делать на уровне всей компании. Если вы хотите достичь крупного улучшения, нужно не только стандартизировать компанию, но и привести ее деятельность в рамки единой стратегии.

Если вы хотите достичь еще более значимого эффекта, сочетая улучшения в IT и в бизнесе, нужно их правильно объединить. Часто создается бизнес-кейс в начале проекта, проект реализуется, а в конечном счете оказывается, что бизнес-кейс не был реализован, ничего не получилось. Тогда проект становится неуспешным, и эта проблема существует не только в IT. Например, в течение многих лет берлинцы пытаются построить аэропорт, так как тот, который есть в Берлине сейчас, слишком маленький и самолеты там опаздывают. Новый хороший аэропорт им построить не удается. В такой ситуации нужно понять, чего же не хватает для успеха? Чаще всего — понятий выгоды и ценности, потому что в процессе реализации проекта меняется фокус. Встречаются также технологические проблемы, меняются требования, различные навыки и умения, профессионализм специалистов. Мы часто недооцениваем технологии и способности подрядчиков, которые с ними работают. Поэтому эксперты должны с самого начала принять участие в работе над проектом, чтобы вы могли применить их знания и опыт в реализации проекта.

Какие ошибки часто совершаются? Из-за плохого планирования могут возникнуть различные неожиданные ситуации. Поэтому вы не можете получить стопроцентную выгоду и ценность — по факту получается, что ценность, результат, который ожидался от проекта, достигнут менее, чем наполовину или две трети.

Какие здесь сложности могут возникнуть? Во-первых, плохая приоритезация, проблемы с реализацией внедрения. Часто ценность неочевидна, невыявлена, и поэтому над ней невозможно работать. Бывает, что проект создается, реализуется, но никто не отвечает за изменения процессов, за увеличение притока денежных средств. Лишь только в сотрудничестве IT и бизнес могут реализовать самую высокую выгоду, и если координация между IT и бизнесом не существует, вы очень много потеряете.

Каков подход SAP ко всем этим сложностям? На этой диаграмме отображен классический подход: планирование — создание– эксплуатация. Это мы и пытаемся делать: планируем, создаем и эксплуатируем.

Какие сложности встречаются? Например, плохая синхронизация бизнеса и IT-отдела. Помните: если вы действительно хотите добиться максимальной ценности, достичь хорошего эффекта, требуется, чтобы технические решения были реализованы и внедрены, но бизнес-специализация, линия бизнеса, также должна адаптироваться к этим новым технологиям — клиентскому коду и лучшему эффективному решению компании SAP, лучшим практикам SAP. Если вы знаете, что гораздо сложнее работать с клиентским кодом и обслуживать его, поддерживать, то лучше использовать стандартное SAP-решение.

Достаточно часто мы работаем с клиентским кодом, потому что какие‑то бизнес-специализации не хотят адаптироваться к общему стандарту. Приходится поддерживать баланс между потребностью к изменениям в бизнесе, с одной стороны, а с другой стороны, к адаптации клиентских решений. Этот процесс часто бывает длинным, он похож на создание аэропорта — а такие проекты не возникают ежедневно. Но общий принцип такой: чем быстрее проект, чем короче он, тем безопаснее, и чем быстрее результаты даются, тем лучше. Если проект сложный — его лучше разбить на небольшие законченные части, подпроекты, и их реализовать быстрее. Вот тогда вы добьетесь более существенного успеха. В реальности крупные, масштабные проекты требуют много времени, а пока это время идет, меняются требования, меняется ситуация, и в конечном итоге люди скажут: «Это надо было сделать не сейчас, а три года тому назад».

Еще одна причина — ограниченная готовность к новаторским решениям или абсолютная неготовность к инновациям. Например, люди не хотят ничего улучшать, не хотят реализовывать никаких новаторских инновационных решений. Они находятся в рутине повседневной деятельности. Встречаете ли вы такое сопротивление людей? Именно. Мне один клиент сказал: «Смотрите, я работаю на ферме — кругом куры, куры, куры, и мои люди бегают между этими курами, чтобы какую‑то курицу заловить. А времени на постройку забора, чтобы куры были огорожены и не разбегались, нет». Чтобы освободить время на постройку забора, нужно работать эффективнее.

И вот еще один ключевой момент: проекты достаточно часто рассматриваются как чисто софтверное решение, а не как начинание, направленное на трансформацию бизнеса. Как сделать так, чтобы синхронизировать наши цели с целями компании и осуществить трансформацию изменений бизнеса? В общих чертах: в фазе планирования вы обнаруживаете, где кроется ценность. Нужно подумать о добавленной стоимости, которую проект даст вашей компании, найти, где эта стоимость, где эта ценность возьмется, каково будет ее влияние и как потом эту ценность измерить, кто за это будет отвечать.

После того, как решение принято, многие компании создают специальный отдел, офис по управлению ценностью. Возможно, это лишние расходы, но многие считают, что ценность нужно измерять — нельзя управлять тем, что нельзя оценить, поэтому создание офиса по управлению ценностью подразумевает создание инструментов измерения ценности.

Главное — помнить: вы измеряете технические KPI, ключевые показатели эффективности, которые оказывают влияние на KPI для бизнеса, которые можно в свою очередь улучшать.

Предположим, что ваша компания заинтересована в снижении дебиторской задолженности. Как это сделать? За счет сокращения запасов, что можно сделать за счет улучшения планирования. Как лучше запланировать запас на складах и сделать его эффективным, чтобы сократить складские запасы? С помощью IT-проекта.

Можно показывать взаимосвязь IT и бизнес-составляющей и уже в фазе планирования, выстроить связь между планированием, складскими запасами, эффективностью использования денежных средств компании, и сделать это так, чтобы было налажено отслеживание улучшения ключевых показателей эффективности, чтобы можно посмотреть эволюцию KPI. Таким образом, вы будете реализовывать не просто IT-проект, а сможете показать, как действительно улучшается ценность и эффективность компании со временем. Когда вы KPI определите, вы сможете уже распределить обязанности и ответственность за эти KPI на конкретных людей.

И последнее, но не менее важное: создав, реализовав и запустив проект в эксплуатацию, я приступаю к его постоянному мониторингу и измерениям — измеряю, проверяю. Я достиг той ценности, которой хотел достичь, я получил те улучшения, которые я ожидал получить? Вот в чем суть. И тогда вот вы уже реализуете эти циклы улучшения, даже по окончании проекта.

Как SAP может помочь в создании успешного проекта?

Существует методология управления ценностью в компании SAP, и существует также довольно обширная база данных с бенчмарками, которой можно воспользоваться. Когда вы начинаете планировать проект, задайте себе вопрос: «А какие возможные улучшения я могу получить?». Мы анализируем эффективность работы клиентов и накопили множество их KPI — технические, по бизнесу — и даем вам возможность сравнить с помощью этих бенчмарков себя и ваших коллег в отрасли.

Например, розничная компания может сравнить себя с конкурентами по такому параметру, как стоимость складских запасов. Посмотрите уровень запасов, средний уровень запасов 25 % лучших или худших компаний, и посмотрите: если вы улучшите показатель, какое влияние это окажет?

И кстати, можно воспользоваться уже имеющимися решениями других компаний, которые это уже делают. Бенчмаркинг, сопоставительный анализ, здесь помогает. Мы накопили более 12 тысяч участников такого бенчмаркинга за много лет, и в результате этого создали обширную базу данных с примерами.

Обычно подход следующий: например, у вас организуется офис по управлению ценностью, value management office.

Создается модель управления, где определяются KPI, то, как они друг на друга завязаны и соотносятся друг с другом, кто за них отвечает и так далее. Помимо этого, нужно наладить обслуживание, сервис и поддержку, чтобы эту выгоду можно было получить и эту ценность можно было максимизировать.

Задайте сначала вопрос: что можно сделать? Вот холст инноваций, полотно новаторских решений. Какие новые интересные решения HEC (HANA Enterprise Cloud)? Как можно использовать HEC? Какую выгоду HEC принесет, например, моей компании? Как она впишется в полотно инноваций? Посмотрим стратегию, среду, в которой компания работает, способности компании к использованию новых технологий.

Вы должны понять, где конкретно эти новаторские решения окажут максимальное влияние, должны создать бизнес-кейс, пример. Бизнес-кейс везде нужен, потому что требуются деньги для инвестиций. Если вы деньги нам выделите, то это та выгода, которую вы сможете получить. В этом случае вы сможете реализовать ценность, создать карту реализации ценности, спланировать то, как вы будете ее создавать, и потом, спустя какое‑то время, будете эти инновации использовать на регулярной основе, чтобы сделать вас