Проблематика 

Agile-подход к управлению ИТ-проектами в последние годы обрел популярность благодаря гибкости и ориентации на быстрое достижение видимых результатов. 

В основе Agile лежат принципы итеративной разработки, тесного взаимодействия с заказчиком и готовности к изменениям на протяжении всего проекта. Эти подходы идеально подходят там, где требуется быстрая адаптация к меняющимся требованиям и внешним условиям. 

Однако, когда речь заходит о внедрении масштабных корпоративных систем учета, таких как ERP (Enterprise Resource Planning), возникают вопросы к совместимости гибких методологий с требованиями и ограничениями, характерными для таких проектов. Особенно, если речь идет о проектах внутри больших компаний.

С одной стороны, Agile отчасти находит применение и в сегменте Enterprise. Однако утверждения некоторых игроков рынка о том, что они реализовали масштабные внедрения учетных систем на «чистом Agile», вызывают сомнения. По сути — это маркетинг и попытка создать мнимое конкурентное преимущество.

Почему Agile и ERP не всегда совместимы

Agile предлагает подход к управлению ИТ-проектами, в котором взаимодействие между людьми в проекте вне зависимости от их роли важнее формальностей и инструментов. Так достигается скорость и гибкость процессов. «Созвонились, проговорили, начали делать». Никаких комитетов, протоколов, зафиксированных на бумаге решений.

Критерий и мерило успеха №1 в Agile-парадигме — работающий продукт, а детальной документацией по его разработке можно пренебречь. «Главное — работает. Как, почему, что под капотом — не столь важно». 

Менять требования по ходу проекта в Agile важнее, чем ориентироваться на согласованные условия договора. «Мало ли, от чего мы отталкивались на старте. Все уже двадцать раз поменялось. Адаптируйся или умри».

Эти принципы способствуют повышению гибкости и адаптивности проектных команд, что важно при реализации комплексных ИТ-проектов с высокой неопределенностью на старте. 

Поэтому Agile подходит для задач инновационного характера, где необходим простор для экспериментов и адаптации к меняющимся условиям. Стартапы, продуктовые инициативы внутри компаний, экспериментальные лаборатории — Agile идеально соответствует сути таких форматов. С другой стороны, специфика внедрения и кастомизации ERP-систем в Enterprise требует четкого соблюдения договоренностей, высокого уровня предсказуемости и контроля за ходом проекта. Изменение требований на любом этапе проекта, характерное для Agile, вступает в противоречие с формализованными условиями договора.

Особенности внедрения ИТ-систем в контексте государственных компаний или стратегически важных предприятий, требуют четкого понимания основных параметров проекта: бюджета, сроков и ожидаемых результатов. Потребность в предсказуемости и контроле особенно важна в государственном секторе, где проекты часто финансируются за счет государственных средств. Эти особенности не соответствуют принципам гибкости и адаптивности Agile. 

Формирование детального ТЗ с четко обозначенными ожиданиями от исполнителя минимизирует риски невыполнения обязательств. В случаях, когда замещение критически важной инфраструктуры (КИИ) регламентировано законодательно, требования к проекту становятся еще более строгими. 

Получается, что интеграторы, которые обещают «внедрение ERP за полгода по Agile», лукавят. Достаточно попросить их показать договор с заказчиком и дать пояснения того, как он согласуется с базовыми принципами методологии. Когда станет ясно, что ответ на этот вопрос — «никак», тогда исчезнет сама возможность называть методику работы по проекту термином Agile.

Пустые обещания, которые разрушают рынок

Идеально спланированные проекты с фиксированным бюджетом, четкими сроками и определенным пулом ресурсов наталкивают на вопрос: если нет неопределенности, зачем нужен Agile? И почему его усиленно продают в современные ERP-проекты?

Прежде всего, это маркетинг. Когда все нужно сделать быстро, но качественно, некоторые интеграторы утверждают, что Agile способен сократить сроки ИТ-проекта, включая сложные внедрения ERP. При этом детали и условия реализации проекта опускаются. 

Примеры успешного внедрения систем на крупном предприятии за короткий срок могут вводить в заблуждение. Особенно, если нет понимания того, как именно были достигнуты эти результаты и чего удалось достичь.

Действительно, неформализованная работа, основанная на высоком уровне доверия, может идти быстрее в случае небольших задач или систем. Например, если часть работы на складе строится по принципам Agile, она может быть выполнена быстро и эффективно. 

Другая область потенциально обоснованного применения Agile в Enterprise — задачи интеграции учетных систем заказчика с внешними ИТ-сервисами поставщиков. В этих случаях Agile демонстрирует свою эффективность, позволяя быстро разработать и внедрить необходимые решения. Например, создать личный кабинет специалиста отдела закупок, который не предусмотрен стандартными средствами 1С.

Подобные кейсы и подаются как иллюстрация успешного применения Agile в ERP-проектах. Такие ситуации, однако, являются скорее исключением, чем правилом, и встречаются преимущественно в среднем и малом бизнесе. 

В контексте крупных проектов без тщательного ведения документации разработка и внедрение ERP-системы быстро зайдет в тупик. Там работает распределенная команда из десятков разработчиков, и отсутствие подробной документации означает провал проекта со 100% вероятностью. Вопрос только в том, когда именно встанет вся работа. 

Поэтому интегратору необходимо разбираться в реальных условиях выполнения таких проектов и объяснять заказчикам, почему обещания о значительном ускорении процессов от не совсем честных коллег по цеху не соответствуют действительности.

Особенно это становится очевидным, когда встречаются предложения от компаний о реализации крупных проектов внедрения по Agile на порядок быстрее — за полгода вместо реалистичных 2-3 лет. Такие обещания могут вводить заказчиков в заблуждение, создавая завышенные ожидания о сроках внедрения ERP-систем. 

Подмена понятий и преувеличение возможностей Agile подрывают доверие на рынке. Это, в свою очередь, требует корректировки ожиданий и дополнительных усилий по объяснению реальных условий и ограничений применения данной методологии.

Вывод 

Agile-подход в ограниченном спектре может применяться при внедрении ERP и других крупномасштабных корпоративных систем. Это важное уточнение. Agile подойдет для отдельных узких задач, а не «для внедрения ERP в целом». Требуется особое внимание к определению пула, где методология будет эффективной. 

Важно также учитывать специфику организации и готовность ее культуры к принятию гибких методологий. При правильном подходе Agile может повысить скорость разработки дополнительных функций учетной системы под задачу компании-заказчика.

Но о глобальном переходе отрасли на Agile при внедрении ERP-систем в целом не может быть и речи. Дело не в абстрактной «неготовности рынка» к таким переменам, а в простом несоответствии задачи и инструмента, которую рынку необходимо осознать, чтобы не тратить ресурсы и время впустую.

Источник: RB.ру.