За последние несколько лет подходы к внедрению ERP-систем трансформировались, что отражено в теме вашего предстоящего доклада на конференции. Расскажите подробней, в чём этот сдвиг проявляется на практике?

Раньше внедрение ERP во многом было модой. Конечно, потом пришло осознание, что это важный инструмент для крупных предприятий, но всё равно зачастую система воспринималась как некая «обязательная история»: у международных компаний есть ERP, значит и нам нужно внедрить – по правилам, по стандартам, «чтобы было».

Сейчас ситуация изменилась. На фоне снижения финансовых возможностей компаний и в целом более ограниченного экономического пространства фокус сместился в сторону эффективности. И возникает принципиальный вопрос: мы внедряем ERP потому, что «так положено», чтобы туда просто вносили данные, или потому что хотим извлекать из неё реальную ценность?

И здесь происходит важный сдвиг, о котором я и расскажу в докладе. Раньше архитектура выглядела так: в основании – ERP как большая система, куда пользователи заносят данные, а сверху – отчётность для государства или для менеджмента. По сути, что получили, то и анализируем.

Сейчас мы пытаемся перевернуть эту логику. Сначала, как консультанты и интеграторы, мы обсуждаем с руководством: какие показатели вообще нужны для управления компанией, какой это должен быть cockpit – набор ключевых метрик, по которым принимаются решения. И уже под это настраивается ERP.

То есть ERP перестаёт быть просто системой ввода данных и становится инструментом, который обеспечивает выход на управленческие показатели – те самые «светофоры», по которым руководство может видеть отклонения и управлять бизнесом в режиме реального времени.

С какими типовыми ошибками в ERP-проектах вы чаще всего сталкиваетесь сегодня и какие из них могут оказаться критичными для бизнеса?

Если коротко – их по-прежнему три, и они, что интересно, почти не изменились за последние 10-15 лет. Эти ошибки всегда подкашивали большие проекты.

Первое – это недостаточная вовлечённость руководства. ERP – не IT-проект, а проект бизнес-трансформации. К сожалению, это до сих пор приходится объяснять. Без вовлечения собственников, генерального директора и топ-менеджмента проект очень быстро теряет направление. В лучшем случае он становится «системой ради системы», в худшем – просто останавливается, и никто не понимает, зачем были потрачены ресурсы.

Второе – недооценка важности подготовки данных. У большинства компаний уже накоплены большие массивы данных в старых системах – за 10, 20, иногда 30 лет. И очень часто есть соблазн просто перенести всё это в новую ERP. Но тогда мы просто переносим старый хаос в новую систему. Поэтому критически важна работа по гармонизации и очистке данных. Это может занимать до полутора лет до запуска ERP, плюс сам запуск в среднем занимает год. И речь идёт прежде всего о базовой информации: поставщики, клиенты, номенклатура. Дубликаты, несогласованность, разная структура данных – всё это нужно вычищать заранее.

И третье – это некачественное управление изменениями. Даже если первые два пункта выполнены хорошо, на уровне пользователей всегда возникает сопротивление. Если с этим не работать системно – через мотивацию, коммуникации, обучение, изменение процессов – возникнет либо саботаж, либо «итальянская забастовка», и все усилия уйдут в никуда.

Если подытожить, в чём заключается новая роль ERP? Где проходит та самая граница между ERP как просто учётной системой и ERP как инструментом управления?

Здесь важно уточнить: классическая ERP – это всё-таки система учёта. Мы фиксируем факты уже после того, как они произошли – закупки, продажи, производство, финансы.

Но сегодня ERP нужно рассматривать шире – как часть единого контура управления. Часть – потому что сама по себе она не даёт управляемости. Если говорить строго, то рядом с ERP должны существовать другие уровни: BI-системы, бюджетирование, системы планирования. И тогда мы получаем не просто учёт, а управленческий контур.

В этой логике ERP остаётся ядром, но управление начинается выше – с cockpit’а, панели управления, где руководитель ежедневно видит план, факт и отклонения. И уже на основе этого может быстро принимать решения.

И здесь появляется ещё один важный слой – искусственный интеллект. Он не просто строит прогнозы, а помогает выявлять скрытые закономерности и отклонения, которые не всегда видны ни человеку, ни классическим системам аналитики.

Источник: CFO Russia.

Больше новостей читайте в сообществе SAPLAND в ВК и телеграм-канале SAPLAND: Новости экосистемы.