Комментарии по теме

«Цикл первый. «Це­ле­со­о­бра­зно­е» внедрение ERP системы. Статья первая. «Новый подход»»
Александр Дублин:
1. Увы, Вы поняли нас неправильно. ТОС - это не "развитие тем", а теория (методология), которая даёт инструменты для анализа ситуаций (проблем бизнеса), в том числе таких: -  Почему...
«Замкнутый цикл про­и­зво­дства пустых фантиков»
Сергей Сверчков:
Пункты 0 и 1. в самую точку. П 1. на мой взгляд, является корневой причиной проблематики.  По пункту 1 хотел бы добавить:   1. Консультант должен понимать бизнес область, в...
«Чтобы снова, не вышло хреново!»
Олег Лактюшин:
Все верно, в России и странах СНГ 90% проектов это внедрение ради внедрения. Бизнес и руководство не понимают ни для чего это все делается, ни как проводить оценку внедрению и понять какой эффект...

База знаний

Как грамотно выстроить обучение, не угробив проект SAP*

1058

Майкл Доан: Синяя книга SAP. Краткий бизнес-путеводитель по миру SAP

В книге рассказывается, чем отличается SAP от ваших старых систем, как оценить степень готовности вашей организации к внедрению SAP, как извлечь измеримую пользу для вашего бизнеса и как создать Центр компетенций перед запуском проекта. Изучить «Синюю книгу» необходимо всем менеджерам, ответственным за успех внедрения.

*Оригинал (англ.): Синяя книга SAP. Краткий бизнес-путеводитель по миру SAP. Майкл Доан. Издательство ООО «Эксперт РП», SAP PRESS. Глава 9 (разделы 9.1–9.4). 2013, с. 163–176.

Корректура: Александр Дублин, Яков Басок, Юрий Нечитайлов, Наталья Кузнецова. 

Перевод: Павел Шапчиц.

Как грамотно выстроить обучение, не угробив проект SAP // SAP Professional Journal Россия, июль–август №4 (75), стр. 4–11. © 2019, Майкл Доан.

Наверное, вы уже собирались пропустить эту главу или, в лучшем случае, просмотреть её по диагонали. Ваши пальцы уже рвутся перелистнуть эти страницы в поисках чего-нибудь более важного и интересного?

Оставшаяся часть этой книги (прим. ред. — «Синяя книга SAP. Краткий бизнес-путеводитель по миру SAP») потеряет всю свою полезность, если тема обучения SAP будет положена под сукно. Подумайте: потратили бы вы 200 000 USD на «Ламборгини», чтобы потом доверить её кому-нибудь без водительских прав? Хотя такое предположение и кажется смехотворным, многие фирмы поступают примерно так. Они делают многомиллионные долларовые инвестиции в ПО SAP и консультационные услуги, и выделяют минимум ресурсов на подобающее обучение сотрудников. А затем, когда их «Ламборгини» никак не может развить нужную скорость или, хуже того, застревает в дверях гаража, именно на консультантов — лёгкие мишени! — сваливают всю вину.

Нередко компании разрабатывают свои бюджеты и сценарии обучения, исходя из опыта «прошлой войны», беря на вооружение методы обучения, которые использовались для систем, предшествовавших SAP, или вовсе никак не связанные с ERP. Иными словами, они думают только об обучении пользователей системы и пренебрегают другими, необходимыми семинарами по обучению. Столь же частой ошибкой является то, что в большинстве случаев обучение ориентировано на поздние стадии проекта внедрения. Однако, более эффективное расписание обучения следует выстраивать в привязке ко всем стадиям проекта внедрения, как показано в Табл. 9.1.

Табл. 9.1. Содержание обучения на стадиях проекта для различных уровней иерархии компании

Кроме того, большая часть фирм думает об обучении только проектной группы и конечных пользователей. В результате высшее руководство, менеджеры среднего звена и линейные руководители плохо понимают, как эксплуатировать такой «актив», как SAP, и как управлять этим «активом». На самом деле обучение должно происходить на всем протяжении проекта, начинаясь до приобретения ПО и продолжаясь вплоть до момента ввода в продуктивную эксплуатацию (прим. ред. — После ввода в продуктивную эксплуатацию появляются новые факторы, требующие организации уже специального цикличного обучения, направленного на непрерывное совершенствование бизнес-процессов. См. «Зелёная книга SAP. Бизнес-путеводитель по эффективному управлению жизненным циклом SAP»).

Высшее руководство не обучают — его информируют (раздел 9.1)

Начиная с 1996 года, я веду семинар по SAP длительностью от половины до двух дней для высшего руководства. Предмет этих семинаров в значительной степени совпадает с предметом этой книги, хотя конкретные семинары корректируются с учётом размера, характера и потребностей аудитории. Когда я впервые подумал о проведении такого семинара, я предположил, что его будут заказывать фирмы, которые только задумываются об установке SAP и хотят побольше узнать об этой системе.

Однако вопреки моим ожиданиям значительная доля компаний, заказывавших проведение семинара, уже внедрили SAP и, когда всё улеглось, обнаружили, что основные проблемы внедрения связаны с игнорированием процесса внедрения её собственным менеджментом. Либо сам проект внедрения начинает глохнуть из-за непонимания менеджментом сути системы, либо проект всё же удаётся вывести в продуктивную эксплуатацию, но менеджмент так и остаётся в неведении относительно происходящего. Когда высшее руководство приобретает SAP и отдаёт работу с системой «на откуп» специалистам, результат, прямо скажем, редко оказывается выдающимся.

Я горячо рекомендую вам попробовать исхитриться и затащить высшее руководство на полезный семинар в самом начале проекта. Если не получится сразу, что печально, то такой семинар вашему высшему руководству всё же следует посетить, даже если это уже будет ближе к завершению внедрения «ядра» (базового функционала). Конечно, такое запоздалое обучение — это всего лишь предложение к участию в процессе внедрения системы (хотя бы с этого момента) тем [1], кто, в идеале, должен был поддерживать вас на протяжении всего пути.

В случае отсутствия должного обучения, высшее руководство будет плохо понимать, над чем работала проектная группа.

Содержательно в ходе семинара для высшего менеджмента важно коснуться следующих вопросов:

  • Изложение исторического и бизнес-контекста SAP.
  • Открытие критически важных различий между SAP и традиционными системами. Вклад внедрённой системы SAP в последующее развитие компании.
  • Выгоды потока операций как основной выигрыш.
  • Важность и содержание управления изменениями и описание их роли в этом контексте.

Вероятно, что самым большим затруднением при проведении такого рода обучения станет нежелание высшего руководства тратить на него своё время. Высшее руководство обычно желает получить «просеянную» информацию: итоговые данные или обзоры, и будет ошибочно предполагать, что «обучение руководства системе SAP» будет состоять из подробного технического представления ПО. Уговорить высших руководителей узнать что-либо — это трудная задача, но её можно упростить, если основным предметом семинара (не называйте это курсом; высшее руководство не посещает «курсов») будет заявлено нечто совсем отличное от SAP. Назовите это мероприятие «семинаром о новом подходе к ведению бизнеса, касающимся абсолютно всего, что есть в компании», и, возможно, вы получите положительный отклик на ваше пригласительное письмо.

Вы хотели бы увидеть полную версию статьи?

Если вы являетесь подписчиком журнала SAP Professional Journal, пожалуйста, авторизируйтесь на сайте.

Если вы хотите подписаться на SAP Professional Journal, пожалуйста, обратитесь в редакцию или сделайте заказ на сайте.

Правила получения тестового доступа к статьям SAP Professional Journal


Любое воспроизведение запрещено.
Копирайт © «Издательство ООО «Эксперт РП» Copyright © 2010 Wellesley Information Services. All rights reserved.